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第三部分 有所变，有所不变危机转型（4）
思科公司
高技术灾难降临后，在股票市场上黯然失色的许多公司当中，思科公司显得尤其醒目，它丧失了往日的绚丽光环。在其2000年的巅峰瞬间，这家路由器和交换设备制造商一度摘取了全世界最大市场价值公司的桂冠；它那5 310亿美元的身价超过了收入为思科公司6倍的通用电气。但到了2001年，思科的股票价格从82美元的顶峰跌至20美元上下，最终于2002年10月达到了8美元左右的最低点。
实际上，思科公司的收入在2000年和2001年期间还实现了增长，从189亿美元左右上升到了223亿美元，在后来的两年中才跌回到了190亿美元附近。但是，金融市场原本期望该公司继续保持大幅增长，当首席执行官约翰•；钱伯斯似乎解决了公司所面临的许多问题之后，大家依然感到不满足，而且约翰•；钱伯斯还有一个麻烦没有解决。这一点，在其商业模式的第一个组成部分中表现得最为明显。占其思科公司销售额很大比例的电信业遭遇了产能过剩的冲击。随着电信业进入结构性变化，需求在蒸发，而思科公司的利润也随之消失。暗淡的前景也许足以令有些领导人们惊慌到尝试重新设计商业模式的地步。事实上，这也正是投资人和商务媒体所期望的；因此，当钱伯斯争辩说，思科公司原来的模式能够经受住一场的“百年风暴”的时候，他们无不大喝倒彩。但是，钱伯斯已经细致分析了自己的商业模式。虽然他认识到思科公司受到了伤害，但是仍然有理由保持他那著名的乐观态度。
长期以来，该公司的商业模式一直令人嫉羡。外部环境、内部活动—特别是战略—以及财务目标之间的相互关联性造就了公司傲视群雄的态势。公司深受欢迎的产品面向的是爆发性增长的市场，而且在价格很有竞争力的情况下，赚取了可观的利润率。思科公司的战略在很大程度上依赖于分包活动，由此保持着生产与市场需求的同步增长，而其合理的高毛利率产生了巨额的回报和丰厚的现金流。疯狂的收入增长为思科公司赢得了高达3位数的市盈率（公司的股票价格除以其每股收益），并且该公司还利用市值作为工具，收购拥有新技术的公司，同时大量聚敛潮水般涌入的现金。
从那以后，究竟是什么发生了变化？在进行根源分析时，钱伯斯认定，电信业务不会永远消失，它只是暂时缩小了。在法规、监管和竞争领域，也都没有不祥的兆头，而思科公司的技术仍然属于前沿。因此，对于思科公司来说，这只不过是一种可恶的周期性低谷，仅此而已。
当时，财务目标显然陷入了困境：利润在大幅度下降，在2001年，公司的损失超过了10亿美元。但是，思科公司的现金储备使得钱伯斯能够大胆而精明地减少了25亿美元库存，而没有受到严重损伤。在进一步重新审视财务目标的时候，他找到了以减少收入水平来改善毛利率的方式，并做好准备，以便在经济恢复的时候争取更高的财务目标。
在处理内部活动这一组成部分的时候，钱伯斯削减了将近两万名员工，并且大幅度减少了供应商和经销商的数量。他理性地控制产品的扩张，将产品系列从50个减少到40个，并削减了其中的数百个模式。交换设备和路由器进行了重新设计，以降低成本，减少部件数量，包括许多在不同产品系列和模式中常用的部件。思科在高峰时期收购了数百家公司，钱伯斯进行了重组，将许多至今还只是消化了一半的公司整合了起来。最后一点，他加强了研发工作—原先这部分工作主要围绕着个人产品系列—并将重点重新放在从通过内部研究来开发更多的新产品上，而不是依赖购并举措。
与此同时，钱伯斯还在研究战略部分。他相信，可以凭借思科公司的商业模式进入其他市场领域，尤其是在那些老牌的竞争对手已经接近破产的地方。然后，他确定几个拥有很大潜力的市场和客户群体，不仅冲击了路由器和交换设备的新市
场—比如有线行业，而且还开始增添思科公司的产品类别，将触角伸到了消费品领域。
与EMC的乔•；杜奇不同，钱伯斯不需要重组自己的公司，不需要改变公司的基本产品组合，不需要重新设计他的整体市场思路。2003年，公司还在运用自己原来的商业模式，大举进军它称之为先进科技市场的6个新的产品领域：光纤、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络连接和家庭网络连接。钱伯斯说，其中的每一个领域都具有“最终为思科公司创造10亿美元收入机会的潜力”。无论思科公司利用得是好是坏，发现这些机会本身就应该归功于钱伯斯在灾难面前做出了正确的决定。如果他错误地将形势判断成结构性变化，并将整个商业模式推倒重来—而不是把重点完全集中在原有商业模式的三个组成部分中的关键内容上—那么很难想像公司会变成了什么样子。
思科公司的商业模式解决方案
外部现实：随着顾客们削减采购量，并预计他们所在行业的过剩产能将继续增加，需求大幅度下降。但是，思科公司的前沿产品仍然很受欢迎。
财务目标：收入增长停滞，利润空间萎缩，产生现金的速度降低。
内部活动：思科公司的经营活动和组织流程原本是为高增长行业设计的。产品类型在不断扩大，成本控制不是优先考虑的问题。
反复矫正：面对市场疲软，钱伯斯正确地断定为周期性变化，而不是结构性变化。他维持了自己的财务目标和战略，并重新设计了方式方法，以适应新的、未来市场的现实情形。在确定了有可能实现的销售额后，他继续不断地寻找降低成本、实现理想毛利率的途径。在后来的反复矫正过程中，钱伯斯看到了新的机会—竞争对手陨落后腾空出来的市场和客户群；他以充裕的现金为后盾，采取行动获取了这些机会。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（5）
太阳微系统公司
太阳微系统公司是我们所列举的灾难形势下的3个案例中最令人费解的一个。无论从哪个角度、哪个迹象上说，技术灾难情形下的太阳公司都迫切需要一个新的商业模式，但首席执行官斯科特•；麦克尼利坚持采用原有的商业模式。是因为判断错误？也许是。但是鉴于他奋战厄运的辉煌历史，我们还不能判定他没有了重振雄风的机会。
1982年，年仅27岁的麦克尼利创建了太阳微系统公司，同时创造了一个发明的奇迹—常常悖逆传统思维而取得胜利。在开展了10年的工作站业务以后，他在服务器市场与IBM、惠普和数字设备公司（Digital Equipment）展开了一场势均力敌的殊死搏斗—被人们视为有勇无谋的莽汉之举。但是，他的专利芯片和构架提供了无与伦比的性能，太阳公司在向网络公司、电信公司和金融公司销售性能强大、安全性极高的电脑方面，占据了业内的领先地位。20世纪90年代中期，他采用了Java编程语言，再次成功地战胜了传统智慧；太阳公司让Java成了互联网的通行标准。
太阳公司的商业模式与EMC一样，旨在生产高差异性的产品，并以能产生丰厚利润的高价出售。该商业模式支持了公司密集型发明工作，为股东赚取了可观的回报。2000年底，太阳公司的收入超过180亿美元，净收入18。5亿美元，股票价格在5年内涨了6倍有余，达到63美元。
这时，股票市场的崩溃使得原来的商业模式受到了严重挑战。顾客们对成本的敏感度大大提高。他们把资金花到了竞争对手的身上—那些公司销售的产品性能优秀，价格低许
多—使用起性能与太阳公司的昂贵产品相差无几的英特尔的芯片和微软的软件。
尽管销售额大幅度下跌，麦克尼利却过了很长时间才做出反应。2002年5月，他终于承认，太阳公司需要改革。当时，收入已经下跌到30亿美元以下，公司亏损严重。在后来的16个月中，太阳公司削减了开支，引进了价格较低的模式，简化了产品种类和定价方式，开发了新的市场营销和销售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始推销使用英特尔芯片的低端服务器，以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳公司自己的Solaris产品。
但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16％—这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳公司计划在今后2年内推出尼亚加拉（Niagara）芯片，那是对处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。
这些变革措施在太阳公司面临的现实环境面前会怎么样呢？10年前，麦克尼利应对来自服务器的挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。
2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为5