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就能以他人的陈旧产能为代价获取市场份额。
家用电器行业就是一个经典案例。像索尼和松下这样的高效创新型公司将美国和欧洲的制造商逼上了死路。接着，更多的竞争对手出现了，不仅在日本，还有韩国，以及最近的中国。在追求市场份额、放弃投资回收目标的过程中，每一个玩家都在杀价。零售商和消费者获益颇丰，但如今几乎没有一个制造商能够持续地挣回自己的投资成本。
有时，只是因为玩家们不讲求实际。那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品。
比如，某企业多年来通过在研发中不断改进其产品而取得了成功。但该产品的一种新的代用品面世了—没有那么优秀，但对于该企业的大部分客户来说已经足矣。十有八九，这个企业简直无法相信，自己精心培育的宝贝，那么多艰苦努力和发明创新的结晶，竟然在市场上没有了立足之地。发明者确信自己卓越不俗，而且他们的确很出色。但问题是，他们没有因此获得回报—因为客户并不看重这种差异。
20世纪90年代，联信公司（AlliedSignal）就是这样吃了大亏。90年代初期，该公司的尼龙业务赢利喜人，不断发展。这时，地毯制造商们—该公司的一大客户群体—受到了国内竞争者的追逐：他们用聚丙烯开发了一种便宜得多的纤维。联信公司的人看了看聚丙烯，视之为劣等品而不屑一顾。他们接着用数年时间继续改进自己的产品。与此同时，地毯制造商们却转向了聚丙烯，尼龙的销售每况愈下。等到联信公司接受了正在发生的事实时，企业已经赔了钱，将数百万美元的资金浪费在了一种市场份额正在缩减的产品上。
在制造多余产能方面，政府也起到了作用。在欧洲，苛刻的劳动法使得各公司很难解聘工人，有时几乎没有可能。美国的公司灵活性大得多，但是许多公司同样受到所谓“遗产成本”的束缚，需要履行给员工承诺的养老金和医疗福利，从而被迫维持本来应该关闭的企业。环境法规也有可能造成不必要的产能继续得到应用。石油、化工和其他重工业常常担负不起关闭已然被淘汰的工厂的后果，因为如果关闭工厂，他们就要背负巨额的环境清理费用。而且政府有些政策的目的就是要确保继续使用多余产能。雇佣了很多人或者被认为对国家安全至关重要的大行业能获得各种形式的资助，从津贴到关税保护，以及对垄断组织睁一只眼闭一只眼。
还有古怪的经济学。有谁没听说过资本主义的“创造性毁灭”（creative destruction）的美德呢？经济学家约瑟夫•；熊彼特发明了这个词，用来描述生机勃勃的新生事物取代没有竞争力或者被淘汰的企业。但是，在过去的10年左右时间里，发生了一件怪事：像美国航空（US Air Ways）、联合航空公司（United Airlines）、凯玛特公司（Kmart）和世通（MCI）这些理应倒闭的奄奄一息公司还在依靠生命维持系统四处游荡。他们也许会破产，但很难得到清算，因为有太多的债主等着瓜分他们的抵押资产。整合行为也许能削减产能，但很少能够奏效。
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（3）
比如，航空公司一般都无法持续赢利。我们暂且不考虑不现实的劳动合同的高额成本，该行业的多余产能就是个大问题。不错，最近的有些剩余产能属于经济周期的性质，有些是“9•；11”灾难对旅游业的残余影响。但是，其主要祸根还是古怪的经济学。航空公司可以破产，可接着他们会进行重组，并继续参与竞争。即便出现了某航空公司被清算的罕见情形，飞机却接着在天上飞—因为租赁公司是大部分飞机的主人。他们会采取一切措施，让自己的投资再次飞上蓝天—包括削价提供给愿意经营这些飞机的新兴或重组型航空公司。
买方市场—杀手型中介的兴起
在供大于求的时候，决定权在买方，这已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都非常清楚的一个事实是，消费者的消息更加灵通，疑心更重，要求更高。他们可以在互联网上即时获得信息，而且在选择余地比以往任何时候都要多的情况下，他们如果看到了某种更有吸引力的东西，就不会买你的产品。总而言之，商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。除非出现全球经济大灾难，该市场在可以预见的将来都会存在。
买方市场为零售商提供了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会，为己所用。具有讽刺意义的是，在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一居然是“取消中介”。人们普遍相信，电子商务将会冲击中间商的作用，因为生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象：在大型消费者市场领域中，强有力的中间商已经创造了史无前例的销售效率。从沃尔玛、家居仓储和欧洲的家乐福这样的零售巨头，到企业与企业之间的亚马逊网站和互联网拍卖商，他们都在让有些生产商的日子极其难过，而令有些生产商效能大增。
在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商。根据《财富》杂志的报道，如今，美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约80％的份额，而10年前，这个比例数是30％。在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力量就越强大，因此大型零售商越来越多地左右着为其供货的行业的赢利能力。
检验大众渠道力量的最好场所是沃尔玛的家乡阿肯色州的本顿维尔。从前这里是个死气沉沉的落后地区，在1990~2003年之间，这里的城镇和周边都市地区的人口增长了50％，达到33万多人。研究人员预计到2025年，这个数字还会翻一番。人口增长的一个主要原因是沃尔玛的数百家供应商为了满足该公司—沃尔玛希望供应商就在自己的附近—而纷纷开设了办事处。他们都把自己的产品陈列在货架上，以吸引沃尔玛采购员的注意。沃尔玛最大的供应商宝洁公司自20世纪80年代起就一直在邻近的费耶特；后来又有数十家（数百家？）其他公司迁了进来，包括贺曼贺卡公司（Hallmark）、好时公司（Hershey）和利维兴固乩退构荆↙evi Strauss）。
你也许会觉得，如果沃尔玛或者家居仓储认为你的公司有资格成为他们的供应商，那是一件天大的好事：设想一下，你会有那么多的生意可做。可是，你最好对许多苛刻的要求做好准备。
我们的一个朋友就尝到了一个大苦头。约翰•；特兰尼（John Trani）是位出色的经理，在20世纪90年代将半死不活的美国通用电气医疗系统公司（GE Medical Systems）转变成了美国通用电气公司里的一家明星企业。当斯坦利工厂（Stanley Works）于1997年聘请他担任首席执行官的时候，所有认识他的人都期望他能再展宏图。
约翰起初获得了成功。他重组了公司，削减了一半的设施，加强了死气沉沉的产品开发工作，创建了一大批新的市场群体。斯坦利的销售额、利润和股票价格都在一路攀升。
不幸的是，斯坦利及其传统客户所欣赏的环境发生了变化，而且这种变化即将加速。在90年代中期之前，斯坦利的客户主要是“夫妻店”类型的五金商店，追求最高质量的消费者们乐意出高价购买斯坦利的优质产品。买主高兴，店老板获得高额利润，斯坦利也大获丰收。事实上，价格每年都在上涨。
但随着沃尔玛和洛氏公司（Lowe誷）这些所谓的“巨星”在市场中的比重越来越大，形势发生了重大变化。首先，数家大型零售商—那些上不上下不下的商家（既没有大到能够兴风作浪、也没有小到独占一隅）—被逐个淘汰出局。赫伦杰斯（Hechinger誷）、建筑商广场（Builder誷 Square）、玮伦（Payless）和许多其他商家纷纷向家居仓储和洛氏拱手称臣。对于赢利能力来说，客户减少永远不是好事。
第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望—明确的甚至是暗示的希望—来大幅度削减名牌的力量。在这个环境中，像斯坦利这样的品牌仍然有价值，但远非不可替代。其结果是，价格首次下跌，而不是上扬。
第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间—不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。［我们有位同事曾经听到肯•；兰冈（Ken Langone）总监对最新的季度数字大发牢骚。“倒霉，我们的利润率提高了！”他抱怨道。“你疯了吗？”他的朋友问道。“噢，不，”他说，“在这个行当里，赚钱的办法不是提高利润率，而是发更多的货。”］
利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。
斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。�