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□ 案例1 适应变化开发新复合建材
T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮，曾获得相当高的利
益。不过，最近的业绩每下愈况，目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是
T公司的老主顾，他们之间的关系非常好，但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽
生意听到的答案都是：“你看，那些工人和设计师都闲着没事做；再这样下去，公司非垮不可。”
幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑，立即采取应变措施。“根据这种趋势，将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样，只要有食物就一窝蜂地拥上来，不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策，以免被卷进这种状态，更进而创造另一个有利时机！”
于是他利用过去赚来的钱，尝试采取“脱订货型经营”的经营方法，就是将公司改为建材制造厂商。当然，如果从事一般建材的产销，已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争，一个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生产的能力；另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材，绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化，以提高建材的性能。
他认为将来的建材必须具备“省能量（隔热）”、“防火（不燃）”、“防止公害（隔音）”三种
功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一项个别的功能都早已被开发出来，如果要打入市场，则必须把这些机能合而为一，要达到这个目的，就必须拥有复合材
料的构造技术。有志者事竟成，他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用，需求的旺盛使该公司大发利市。
□ 预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高，缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因，在于以不特定多数的顾客为对象。
为了改善这种经营上的缺点，必须以过去生产强势产品的技术为基础，不断地推出新产品或投入新领域。
要达到此目的，最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求，并建立有系统的组织，以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客，变成特定而且安定的多数顾客。
□ 案例2 建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
N市有一家M出租车公司，主要营业方式是在车站前的出租车招呼站，等候需要坐车的客人，或在马路上兜着转，寻找举手叫车的客人，此外，也利用公司的电话争取叫车的客人，但是其比例非常之少。
其经理考虑过，是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型？若能省下候客和在马路上兜转的时间，而随时随地移动到有顾客的地方去，这种方法是再好也不过了。
左思右想的结果，他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册，再把这些顾客的资料输入电脑，让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后，再进行分类工作，把顾客分成A、B、C三类，然后和A类的顾客订立特别合约，以便让顾客全面利用他们的车子；对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间，由公司主动打电话去联络，请他们利用车子。
顾客管理制度既已建立，接着，除了推荐顾客坐出租车之外，同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等，并且代顾客运送货物。
这就是“改良式预估型经营”的一例。
□ 经营方针、经营计划的各种项目
就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向，但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时，还应检查下面所述的几个项目：
（1）预测国际政经趋势；
（2）国民经济的变化；
（3）金融市场的变化；
（4）劳动市场的变化；
（5）国际收支的变化；
（6）国民收入的变化；
（7）产业结构的变化；
（8）需求预测；
（9）行业预测（行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向）。
检查了这几个项目之后，紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”，必须先拟订“经营计划”。
“经营计划”包括：
（1）经营规模计划；
（2）利益计划；
（3）行销计划；
（4）组织计划；
（5）需要人员计划；
（6）教育计划；
（7）损益计划；
（8）财务计划；
（9）资金运用计划；
（10）福利保健计划；
（11）生产计划；
（12）设备计划；
（13）研究开发计划；
（14）可预期的经营分析预测；
（15）经营改善计划。
根据这些计划，提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”
和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了，那么，最高经者的方针就可以付诸实践了。
以下即简单地谈一谈改善脑症（经营者无能症）的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法，有各种技巧，这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
□ 先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法，随着环境的变化而逐渐式微，进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如，过去只要留意到同业的动向，一切情况便了如指掌，但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
在这种状况之下，决定“经营方针”的一个尺度，就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道，目前除了一部分市场之外，经营普遍萧条。在这种背景之下，就必须确实维持有限的成长率；如果经费成长率超过市场成长率，则应将其他公司应该获取的成长部分，夺取过来。这时，有胜算的部分就采取“攻势”；没有胜算的部分，或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”，是决定企业发展方向的重要关键。
然而，应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢？其判断基准之一是“经营安全率”。
□ 首先要算出“损益平衡点安全率”
“经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
（1）损益平衡点销售额＝固定费/（1…变动费/销售额）；
（2）损益平衡点稼动率＝销售额/损益平衡点销售额×１００％；
（3）损益平衡安全率＝100％ 损益平衡点稼动率。
假设企业的条件如下：
销售额：一亿元 变动费：六千万元 固定费：三千二百万元
这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的：
（1）损益平衡点销售额＝3200万元/（1…6000万元/1亿元＝3200万元/0。4＝8000万元；
（2）损益平衡点稼动率＝8000万元/1亿元×100％＝80％；
（3）损益平衡点安全率＝100％…80％＝20％。
□ 重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
其次看资产负债表的资产项目及其金额，然后计算如果立刻变卖各项资产以求现，究竟可换得多少现金。
1。流动资产（floating assets）
（1）现金——按照票面面额。
（2）普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
（3）定期存款——此存款解约时，仅能获得普通存款的利息。
可是，如果将它做为向金融机构贷款时的担保，就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
（4）收取票据——要把它兑换现金，当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之 外，如果手持票据不是出自一流企业，则到期时是不是真的能够兑现，也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
（5）赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先，在赊卖货款之中，要区分为现款和票据；现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时，必须将一定的折扣计算在内。
（6）有价证券——在有价证券之中，股票上市的企业的股票，可根据股票市场的行情，立刻知道价值若干。债券和其他的证券，也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
2。库存资产（inventores property）
（1）产品、商品——产（商）品通常是通过贩卖行为计算销售额，但是遇到