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这种趋势不仅会发生在宏观层次上，也会发生在微观的个人或者团队的层次上。“”革命也许无法在一夜之间创造一个由“企业家工人”构成的全新社会，但是这种欲望在新兴的越来越富裕的工人中一直是存在的，他们以知识为基础，追求自我实现。但是，这里最重要的影响是，这种根本性的“从下至上”的管理革命可以为婴儿潮那一代中越来越多的富裕者，提供更高水平的个性化服务。要知道这种服务需求的增长速度，要比大多数企业和投资者意识到的速度快得多。让我们用更通俗的话再重复一次，富裕的大众就是新经济。尽管发生了2000～2002年的下跌和我们预测的下一个十年期的大萧条，但是未来几十年中，这种趋势仍然将不断爆炸式增长。
第三部分寂静的革命
寂静的革命：管理层是一个难题，而不是解决方案
同惊天动地的“”革命不同，真正的革命发生在公司的组织图和重构战略中，它更难以把握，也难于觉察……它是一场寂静的革命。互联网允许工人和顾客互相沟通，看见信息、机会和回应——根本不用管理层和营销部门介入。
我们对这次革命的总结永远是“管理层是一个难题，而不是解决方案。”
在过去的几十年中，工人的教育水平、技能和得到信息的能力都在急剧增长，越来越多的工人不再需要管理层来精心计划和协调他们每一步的行动。这种做法不仅会让你感到自己像一个孩子那样被对待，还会抑制你的创造力，使企业无法及时跟上顾客需求的改变。
这场新革命是怎样真正发生的？那就是通过你在自己工作的公司内或者公司外，创造自己的企业。这就是这次革命的本质所在，新技术只不过为它的出现创造了条件而已！
互联网技术的发展，使得一个企业中各种层次的人员接触信息和互相交流的能力都大大增强，你可以独自的接触信息、发现机会、同各种专家或各部门交谈、独立提出解决方案满足你的顾客的需求，而不管这种顾客是公司内部的某个部门，还是真正的终端消费者。换言之，你实际上变成了一家独立的企业，无需管理层的各种审批和讨论，就可以实时的行动。没有像你这样的自发和负责任的决定，以实时个性化服务为特征的新经济是不会出现的。这意味着，你的行为必须像那些小企业所有者那样，而你也不再有当事情变糟时，抱怨管理层的特权。这就是你不得不为成为百万富翁和自我实现，而付出的代价。
这就是今天新经济的挑战。“从上至下”的管理模式中有太多的管理层，他们为提供实时的个性化服务，设置了太多的中间环节。作为一个企业家，你会丧失提供这种服务的机会；作为一个消费者，你根本没有机会得到这种服务！这就是我们为什么说管理层是一个难题，而不是解决方案的原因。只有当一个企业，不论它的大小，其组织设计是围绕满足消费者需求和第一线工人的决策和负责能力进行时，它才有可能提供这种服务。这就是我们为什么说一个企业应该“从下至上”，而不是“从上至下”的原因。这是一个根本性的变化，是这次新经济中最根本的一个变化。除了少数公司以外，它还没有实现。但是，它将是今后几十年中的主旋律！
第三部分顾客导向，还是股东导向（1）
过去20年来，我们一直看到股东导向的管理哲学，它倡导创造利润和股东利益最大化。美国公司在管理模式的创造和改革上，一直是领先于世界的，欧洲、亚洲和其他公司紧跟其后。虽然，股东导向在成熟阶段的旧经济中是很自然的，但是我们认为它是错误的。作为一个顾客，如果你知道公司只是想利用你提升股东的利益，而把你的利益放在后面，你会怎么想？作为一个官员，如果你知道管理层把股东放在第一位，认为雇主才是公司最大的资产，你又会怎么想？在这个经济中，到底谁是股东？是那些控制市场80％以上的基金经理和机构投资者，还是那些更浮躁不安的散户投资者？短期的盈利报告，就足以使他们在一瞬间从一家公司跳到另一家公司。他们根本不是忠实的股东。
为什么一家公众公司要把股东看作最重要的因素呢？并不是说他们不重要，任何企业都需要以合理的价格获得资本。但是，事实是像微软那样真正最成功的企业，自从创业初期以后，就再也没有需要过外部资本投入。股价对这些公司来说，仅仅是激励拥有股票期权的关键职员，以及合并其他公司时的一种手段。只有那些最初的投资者出于信任投入的风险资本，才是重要的。此后，是你的顾客决定了你是否能长期生存，以及你的利润的多少，而这取决于他们从你提供的产品、服务到底得到了多大的益处。
我们建议，管理模式应该是顾客导向，而不是股东导向。
如果你能够将公司的组织架构设计成以顾客为中心，不断以合理的价格满足他们的需要，那么你就能够获得高增长和高利润。然后，投资者就会发现你，竞相对你的股票报出高价！但是今天许多公司的问题依然是，那些管理它们的人依然不断从上至下的发布各种复杂的计划和战略。他们试图创造出一个整个公司的目标，然后所有的人都跟从这个目标。他们试图在每一个级别上都制定计划，规定这种目标和战略应该怎样被实施。他们要公司里的每一个人都跟随着同样的鼓点行动。他们说我们所有人都必须对顾客更有责任心，做出更有创造性的决定，但是他们仍然要为每个人制定每一步的计划。
事实很简单，“从上至下”的管理方式不能创造出实时的个性化服务。
当顾客变得越来越个性化、越来越富有、越来越有自己的主张，那么他们必然会有许多不同的方法和选择。在这种呆板的环境中，你怎么可能会有真正的革新，怎么可能及时得到顾客的反馈？为这种公司工作的雇员怎么会感到他们正在创造自己的命运，怎么能真正满足公司内部和外部各种不同顾客的需要？作为一个雇员，当你的手脚被各种各样不同的公司政策、规定和计划束缚时，你怎么可能及时应对顾客不断变化的需要呢？
就像互联网一样，公司的管理方式也必须变得越来越“从下至上”，而不再是“从上至下”。这也许是我们在这场寂静的革命中，看到的最大变化了。它将在未来数十年中，创造出巨大的生产效率的提高，并且为工人们带来在传统公司内部或外部难以置信的创业机会，使他们变得更富有。这是带来真正实时的、个性化的服务的唯一方法。大公司并不会消失，但是它们必须从根本上进行组织架构的改变，转变成小型企业的网络联合体，以合约关系联系内部的合同工和外部的供应商。许多新型的小公司将出现，它们中的许多将是在家庭办公室中运行。
在《沸腾的2000年》一书的第五章到第八章，我们勾画了一个围绕顾客重新设计商业模式的新方法。在第七章中，我们重点讨论了重新设计你的公司的四条原则。我们不打算在这里重复这一方法，但是建议你去将那本书找来看一下。不过，我们在下面会把那四条原则进一步的详细化，变成重新设计你的公司的12条原则。它们的目的是使你的公司能够以合理的成本，提供实时的个性化服务。开始阅读下面部分之前，你必须记住：这个团体是一个人与人之间的网络，信息技术为它带来了自动化，而它的组织架构是完全以顾客为中心的。
创造实时的个性化服务和可持续竞争优势的12条原则
重点一：以顾客的需要为起点，组织你的公司，不要采用“从上至下”的方式
1。以你最重要的客户为起点，开始设计你的企业（不及考虑你自己的，也考虑顾客的需要、成本和优先问题，然后优化你的成本）。
2。将每个顾客看作一个市场和一个企业（这很容易理解，因为顾客满意度下降，直接影响到企业的盈亏）。
3。创造第一线的服务“窗口”或团队，直接服务每一个细分市场（为了满足客户的需要，前台必须与后台的产品和服务团队相互协调和融合）。
4。尽可能把决策权留给第一线人员（通过软件使后台决策自动化，或者后台服务团队也建立相应的实时反应机制）。
重点二：重点关注对你的客户附加值最高的解决方案
第三部分顾客导向，还是股东导向（2）
5。只做那些最符合你终端客户利益的事情（正直，透明，努力建立长期的信任和忠实）。
6。重点关注那些你做得最好、对你的客户附加值最高的事情（把其他事情都外包给这方面最有效率、做得最好的公司）。
7。建立一个全面的解决方案，因为长期中服务会不断带来收入（不要卖一次性的产品，因为以后你会不得不想法把它再卖一次；把你来说，把一次性的事情外包出去，长期中更可行也更经济）。
8。预计客户的需求，在其自身和竞争对手这样做之前（根据人口统计学趋势和S形趋势，预测下一个阶段的情况）。
重点三：创造实时的生产和服务体系。
9。设计全面的直接配送、根据需求而生产的体系（没有浪费，没有存货，没有延迟，没有过时的产品，对环境的影响可以最小化）。
10。把所有机械的、后勤的、官僚主义的决策过程全部变成自动化（重点关注高附加值的服务、个性化过程和质量）。
11。用实时交流系统，尽可能把每一个人都连在一起（最小化官僚主义，便于做出有利于客户的实时决策）。
12。针对实时决策，创造一个公司内部的市场环境（只有当公司