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将以上四个总体市场状况加起来，便得出图2，可见中兴公司的各类产品在不同时期都有着互补的功效。1999至2000年期间，移动通讯市场不断扩大，是增长最快的市场，反观其余三个通讯市场则平稳发展。其后一年，交换机市场急速增长。2001年以后，移动通讯市场发展开始放缓，但其余三个行业则正面发展，其中光通讯市场不断扩大，而价格开始下跌的交换机和手机市场则较稳定增长，为整体行业带来平稳的成长。到了2003年以后，中国移动通讯市场进一步收缩，但网络的铺设完成，移动电话用户增加，手机的销售额随之而上升，更进一步补贴移动通讯的萎缩，整体通讯行业再得以平稳成长。今后，交换机的价格虽还将进一步下跌，但随着3G业务的扩充，移动通讯市场将再度回升，又为交换机市场提供互补（图2）。
由初期的交换及接入的年代以至现今的手机新世代，中国电讯市场经历了很大的变迁（图3），但中兴一直紧随市场的步伐，不断扩大业务范畴。它透过多个产品的生命周期的特质来作互补，每当一种产品发展至成熟或衰落期而又没有技术改良、收入放缓时，即引入另一新产品来进行补足，使中兴收入不但一直没有下跌，反而年年上升。在交换机市场开始放缓时，中国的通讯市场开始进入新的时代，移动通讯和互联网（包括计算机，数据通信和光通信）市场开始兴起，中兴策略性地进入了自己有技术优势，而正处于成长期的光通讯、移动通讯和数据通讯市场，为公司带来了成长。在2002年，随着移动网络的完善，中国的移动电话用户开始上升，中兴把握住机会，利用自己已有研究移动通信设备的优势，进入了这个极富成长机会的市场，为公司带来持续的成长。这一切都有赖中兴准确挑选市场的策略，利用到适合的产品来作互补，为公司创造了稳定的收入及利润增长。
中兴通讯的融合所以见效，归功于它们每一个不同的生命周期。在交换及接入中，利润由成长期开始，渐渐踏入成熟期，跟随着短暂的衰退，但产品得以改良，而利润亦得以回升；移动通讯方面，可见一直上升的趋势，乃成长的阶段；而数据及光通讯则有更大的波幅，为成长至成熟期；最后，中兴的移动终端是导入至成长期。
将以上的利润线加起来，便得出中兴的逐年利润分布图（图4），明显见到虽然个别产品生命周期有异，但中兴能选择出适当的产品来作融合，将利润的波动转化为平稳的原动力，令整体的生命周期融合起来，产生互补，充分发挥公司优势，达至公司利润稳步上扬。
侧向整合之整合
中兴通讯经营多个业务，达致技术互相渗透，生命周期互补，但侧向发展成功的必要条件还包括妥善的资源运用和内部管理，带来管理、成本、人力资源和利润的显著效益。
这里多元化所指的不单是产品多元化，它说明了一间公司能兼顾多重业务，达到人力资源整合，使材料和厂房得以共享，弹性运用资源，从而控制成本，增加利润。
中兴通讯的子公司在每个主营业务上均有发展，甚至在研发和销售方面也有配套设施，兼营多项业务。我们把这些业务分为手机、光通讯、数据通讯、交换机、接入器、销售和研发7个层面加总成为中兴每一间子公司的多元度（图5）。
再将每年的子公司多元度加起来，便得出图6，从中可见，中兴通讯在近年来的多元度一直上升。
一般来说，企业架构越复杂，公司的管理费用也会越高，而内部营运管理失当，可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为例，它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用／收入比率为中心，以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际，管理费用的升幅有否过大。
过去6年内，中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响，管理费用／收入比率相对稳定，稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信，则因扩张造成反效果，比率不断上升，即使2002年减少了子公司的数量，比率也只轻微下调，随后继续上扬（图7；8）。
除了管理费用外，其实，中兴的总营运费用（营业费用 ＋ 管理费用 ＋ 财务费用）也较主要竞争对手大唐稳定和优胜（图9）。
从投资方面作分析，大唐电信近5年来，不论是配股所得的资金，或是投资的项目，都和中兴通讯相近，而且它五年前的总资产亦和中兴相约，并没有太大的分别，但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
现代电讯业产品虽越来越多，但因电子计算技术的普及，大部分电子产品的内部构造类同，利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产，同一厂房设备可生产多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高，不仅科研成果可以互相渗透，连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享，为整合带来了稳固的基础。
资源共享的最大效益是降低成本，原因是善用资源和规模经济。制造产品的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备，而无须另行购买，有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品，每种产品产量虽小，但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
从1999至2004年的财务数据可以看出，中兴通讯的主营业务毛利率一直高于同业值，即是说它的生产成本较同业低（图10）。
资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序，整合以后，同一个员工可以从事不同的生产业务，便于调配人力资源，以提高公司整体的生产力。从图11可见，中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。
总而言之，科技进步为整合提供了优良的基础，而中兴通讯也凭借出色的内部营运管理，获得了不断增长的业务和利润，于7年之间，利润增长超过20倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理；利润增长远逊于中兴。
二、风险管理策略分析
中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场，作稳健的投资。我们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略，使企业规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因，再对三项业务逐一探讨，并提出相关理论依据支持。
一个新兴市场或行业发展初期，科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加，当市场发展至一定的成熟程度，回报的增长速度亦随之而下降；其他投资者看到该市场有利可图，都会争相进入，以图分一杯羹，造成激烈的竞争，以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额，压低利润，最后市场更有可能饱和。
中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场发展，密切留意市场的前景和现况；等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上的投入，以获取市场上较高的回报；及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低，但中兴在市场中已占有一定的优势，所带来的冲击亦相对较少。
我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者，在1982年开通中国第一个光纤通信系统工程，现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华为技术，华为于1995年进入光通信领域，至今是国内光传输网络的最大供货商，占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术，在2000年把光通信锁定为三大重点市场之一，并取得优秀的成绩。在2001年，中兴通讯投得中国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长（图12），2004年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信的发展空间，于1998年在北京设立光通信研究所，致力研究光传输技术。截至2002年，中兴占国内光网络建设市场的10％；至2003年，华为、中兴及烽火科技占国内光网络建设市场超过70％，而中兴的份额为11。8％。
中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长，市场份额不断提升。光通信市场初期前景并不明朗，例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂得看准时机，适时与适度地投入，取得最佳回报。
在移动通信市场，我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年，中兴进行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发；1999年6月，中兴获发由信息产业部颁发的GSM双频手机入网许可证，至该年年底，GSM900/DCS1800基站子系统完成投产，中兴正式进军移动业务市场。自1998年起，国内GSM移动�