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ⅲ�2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。
（1）
架构重组——未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。
2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于华南事业部实施第二期计划。经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系统模块模型。
在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上，青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的29260平方米。库存量也得到改善，从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。
1998年2002年
产量（万吨）30超过50
库存量（万吨）3小于1
仓储所需资金亦节省了不少。以下表示首阶段仓储管理的成效，一年多节省了约4877万元：
资金节省（万元/年）
库存资金占用3500
仓储费187
市内周转运输费189。6
物流外包1000
合共4876。6
2002年，青啤和招商局成立合作物流公司，全面接管青啤的物流业务，让青啤能从不在行的领域里抽身。青啤将物流外包的结果是一年节约1000万元，而且青岛啤酒运往外地的速度也提高了30％以上。从2002年起，山东省内300公里以内的区域消费者能喝到当天生产的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到隔日的啤酒。
（2）
品牌重组——经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌——“青岛啤酒”推出市面，再与同区的对手——雪花啤酒和百威啤酒竞争。
（3）
增减子公司的股权——自1994年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56。32％至76。1％，增持渭南公司股权由41。28％
至69。28％， 增持薛城公司股权由70％到85％。青啤同时减持北京三环股权由54％至29％，并注销了江苏（90％）和上海啤酒（35％）的营销。
（4） 减慢收购速度
青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的金志国有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1。24亿元。
由2001年以前的青啤股价的走势看来，大部份时间青啤H股股价会在并购消息发放后下跌，反映香港机构投资者对青岛啤酒并购消息抱负面反应。由于对青岛啤酒的前景抱怀疑态度或质疑一连串并购对青岛啤酒能否产生协同效应，触发投资者于并购消息发报后拋售青岛啤酒股票。
反之，青岛A股股价却受并购利好消息影响而令其股价不断上扬。改革前，A股股价一直偏好，这由于国内的小股民羊群心态下，视收购为好消息。但改革后，A股股价并未因改革而大幅上升，基本保持稳定。
青岛A股改革前后的变化
而香港机构投资人较国内股民更着重基础分析。由于机构投资人认为青啤做大做强的策略失当，因此青啤疯狂收购的结果使得青啤H股股价在2001年改革前一路下滑。但2001年改革后股价却不断上升，显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
青岛H股改革前后的变化
由于中国经济近几年开始起飞，GDP每年以8…9％的速度增长，而青啤的盈利也因而受惠。2003年，国企股第三季业绩表现理想，回报率持逐好转，吸引大量资金流入H股。由于利好消息持续，大量外资热钱持续流入，使得国企股近期受到追棒。由2003年一月开始，香港H股指数由大约2000点升至现时约3900点，升幅达100％。
而属于国企股的青岛啤酒H股同样地受到追棒。2003年第三季业绩理想，比去年同期上升了29％，因此也不例外的受到资金追棒。青岛H股股价由03年1月4升到11月最高位10。1，升幅达1。5倍。而且更成为香港有史以来第一只H股股价高过A股股价的H股。但是我们不能排除市场过分乐观的心态，因为青啤市盈率于2003年十一月六日，达至47。62，但国企股平均市盈率只是大约13。
我们观察青啤改革前后EBIT（息税前净利）和毛利的变化，我么发现EBIT和毛利的变化和青啤的股价变化类似。也是在2001年改革以后EBIT和毛利形成稳定上升的趋势（见下图）。我们可以推论，香港H股的股价更能反映基本买面。
青啤改革前后的盈利（EBIT）变动
青啤改革前后的毛利变动
我认为还有一个问题值得我们关切。那就是青啤为了寻求更多的资金而引入了战略投资人——安海斯—布什公司（Anheuser…Busch；简称AB公司）。但是新资金流入青啤的背后代价就是青啤以22。5％股权（AB公司购入青啤所发行可转债以换取22。5％的股权）换取AB公司14亿的资金。持有国家股的第一大股东——青岛市国有资产管理办公室由原本大约40％股权急降至30。56％。AB公司透过《战略性投资协议》的签盟，股权由原先的4。5％狂升至27％，成为青啤的第二大股东！
根据协议的内容，AB公司拥有的27％股权，但AB公司将其中7％的表决权以表决权信托的方式授予青岛市国资办行使。而青啤在2003年的年报指出，青啤以提高公司资金使用率为理由，将发行可转债的资金中的9。6亿元人民币归还银行的贷款。无可否认，签订协议带来的资金使股本比例大量增加，而且归还债项可使债务率大大下降。我们很明显看到青啤签订这条协议的主要目的是为了减少债务所带来的1600万元人民币利息负担和减低负债率。
但是拥有27％流通股的AB公司只要在市面购买多4％的流通股便成为青啤的第一大股东！事实上青啤的情况己岌岌可危。青啤2001年以前不断进行收购的错误代价就是青啤很可能会被AB公司这大鳄吞噬！我认为这是青啤应该关切的问题。
李嘉诚如何思考大策略
2003。3。12 郎咸平
海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。
本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。
“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑问。
长江集团的基本结构
如图1，“长江实业”（下称“长实”）是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”（下称“和黄”）49。9％的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”（下称“长江基建”）84。6％的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”（下称“香港电灯”）38。9％的股份。同时，“长实”分别持有44％“长江生命科技”及14。6％
TOM股份，而“和黄”则持有29。35％ TOM股份。
整个“长江集团”市值超过5000亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化，成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚个人持有“长实”36。53％及“和黄”32。01％的股份。
“长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。
集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”（如图2）。
策略一：透过业务多元化达到风险分散
现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。
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