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南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市，主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
温州人能够居安思危，无论企业做到多大多强，都能够有“从零开始”、“要做就做世界第一”的国际化定位意识。奥康集团董事长王振滔的人生坐标是“视今天为落后，将明天做起点”。王振滔认为：“对于鞋业来说，专卖店方式的连锁模式已经走到了尽头，多元化专卖店将取代单品牌专卖店，这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”因此，他毫不犹豫地选择了多元化专卖，并迈出了坚定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奥康”建成一个具有现代化企业结构机制的跨国、跨行业、多功能、多元化的综合性集团，要让“奥康”成为世界名牌，成为民族的骄傲。
上海安信地板有限公司的董事长卢伟光说过，如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。因为，只有考虑更多的项目，才能够分散风险。做生意，专业化与多元化永远是一个相辅相成的关系，怎样处理要看企业的特点和它所处的发展阶段。
温州人语录：
如果有更多的资金，我们还将考虑更多的项目。
——上海安信地板有限公司的董事长 卢伟光
13。变革是一世的策略
致富思维：
穷人：企业管理不能说变就变。
温州人：变革是常态，不变是变态，企业在发展，制度也需要不断变革，这样才能保证企业持续不断地发展。
万事万物都是不断变化和发展的，永远不变的就是变化，这是每个人都知道的道理。在企业发展中也是如此，发展每时每刻都在进行着，如果制度和管理跟不上变化，那么结果就是在冲突中挣扎。与其在挣扎中走向灭亡，不如快刀斩乱麻，果断地随着形势进行变革，使企业更加适应时代和环境的要求。
坐落于“东方电器大都会”的温州柳市万家集团是一家在短短十多年间从小作坊发展起来的全国无区域集团。
万家集团曾率先进行“超越股东”的变革，把“经理革命”和“董事革命”这两场变革作为企业重要的发展战略。万家郑重宣布，将实行“三权分离”的阶梯式管理模式，要让最有敏捷思路、经济头脑和实践能力的人进入中高层管理者队伍，要让他们当经理，还要让非股东进入公司最高决策机构——董事会。万家指的“三权分离”是指决策权、管理权和监督权的分离，要在公司内部建立决策委员会、管理委员会和监督委员会，并聘请各个方面专家参与其中。
尽管股东们在这次变革中反应各不相同，甚至有些股东因无法达成共识而被迫“分家”。但是，经历了“超越股东”这场变革后，万家走上了规范化、规模化的良性发展道路。
企业在发展，变革就必须进行。变革是一种常态，应该随着企业的发展而不断变革。因此，变革不是一时的行为，而是一世的策略。
1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司。当时，南存辉个人占股60％以上。
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第63节：第四章 温州人和你不一样的创意（16）
凭着家族式的股权结构和优势，正泰表现出了良好的发展势头。1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。
但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。
于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样正泰的股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。
1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要打破家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。
南存辉进行了股份制改造，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术入股、经营入股”。这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。
南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终还是属于社会。当企业发展到一定规模的时候，上市是必须的。
上市是企业融资的重要渠道，但是对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。
现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1／3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化，给企业带来的却是不断发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。
个人股份一再被稀释，“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。
正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，实现资本价值最大化。
可见，变革其实是一种意识，具有变革意识的人，都会不断考虑企业发展的要求，作出任何企业要求的变革，尽管变革会伤害到一部分人的利益，变革会产生一些不必要的磨擦，但是，不变则是僵死，在发展与灭亡当中，一定要痛下决心，毫不犹豫地选择变革。
温州人语录：
生意最好的时候也就是最危险的时候，因为走错一步就会满盘皆输。
——玉环灯具公司经理 吴可富
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第64节：第五章 温州人和你不一样的手段（1）
第五章 温州人和你不一样的手段
1。吃亏换大利益
致富思维：
穷人：做生意就要想着怎样赚钱，能赚一块是一块，只要是自己的利益，就要据理力争。
温州人：做生意不能老想着自己赚钱，能赚10块钱的生意，赚6块钱就行了。其他4块分给别人赚，要舍小我求大我。这样，别人在赚钱的时候也会想到你，你的赚钱机会就会越来越多。
做生意就要想着怎样赚钱，这话一点都不假。但是，怎样赚钱却是有门道的。有些人眼睛总是盯着钱，总是想得到最大的利益，结果往往得罪了顾客，气跑了客户，影响了以后的生意，这真是因小失大呀！
温州人的想法却不一样，在他们看来，做生意看重的是长远，钱是赚不完的，要考虑给自己留下良好的口碑和信誉，让生意主动来找自己，这样就不怕没有生意可做了。正是由于有了这种想法，温州人在面对明明是吃亏的事情时，总是能够站得高、看得远，把吃亏当成是一种投资，当成是一种经验。
宁波大世界集团有限公司董事长、宁波温州商会会长陈正光讲过这样一件事：
“当时刚刚改革开放，商品流通还是比较落后，应该说那时候做生意比较好