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沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。
（三）集思广益
沃尔玛总是寻求新的方法，以鼓励商店里的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在每个周六的早晨，沃尔玛都会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和其他员工分享他们的心得。“创数量商品”比赛就是沃尔玛进行这种方案的一个绝好的例子。各个部门经理人、各个级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有相关的宣传材料，然后对该商品的销售潜力情况进行评比。“创数量商品”竞赛不仅仅是刺激销售的方法，而且还是教导沃尔玛的员工如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。同样，沃尔玛也邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加它的星期六早晨会议。
山姆·沃尔顿特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决实际问题。山姆·沃尔顿很尊重每一位员工，在本顿维尔总部，经常能看到一些员工从密西西比或堪萨斯的什么地方，开着小货车来到本顿维尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能接待每一位等待在那儿的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每一条建议，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境。让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定。比如，20世纪80年代末，来自佛罗里达大学的营销专业学生，在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛罗里达大学设了一个5年的销售专业奖学金，以此表明沃尔玛对员工创造性的高度认可。
（四）让每一位员工实现个人的价值
“毫无疑问，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值。”沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯说：“我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”沃尔玛尊重每位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。沃尔玛实行“门户开放”的政策，在开放式的气氛中鼓励员工多提问题，多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。在沃尔玛，任何员工都可以直接向任何一位经理提出改进公司的建议，如果被采纳，将会得到奖励。经理们被看作“公仆领导”，他们通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的员工认识、发掘自己的潜能。在物质待遇上，沃尔玛为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障；兼职员工与全职员工一样也能享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务；无论沃尔玛的员工是否有过个人捐赠，都有资格获得公司的利润分享捐赠。在职位晋升上，以业绩和实干为标准，山姆·沃尔顿曾解释说：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说得更明确：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
与其它大型零售店一样，沃尔玛当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，3公里外的海滩附近还有一家分店。即使两家店同属沃尔玛公司，而且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每家店的经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
将权力下放后，公司就想方设法去激励他们争取取得好成绩，如将各家商店的所有政绩资料，如货物的采购成本、运输成本、销售和利润等都实行了内部完全公开化。这更有利于经理们管理公司，并且员工知道自己的商店在公司排名情况后，会产生更大的压力去争取更好的成绩。通过一段试行期，有不少经理积累起商店管理的经验，还有不少人在沃尔玛半工半读完成了大学学业后，又在公司内逐渐升任要职。
另外，在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径。
因此，沃尔玛“业务运转透明化，授予员工参与权”的办法是全行业中最时兴的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。为何要实行业务运转透明化？实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位、贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着其独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其面对的人员包括经理及其助理，每个商店的小时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外。但山姆·沃尔顿相信与员工分享信息的好处远大于信息泄漏给竞争对手所带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛造成任何危害，甚至成为当今企业界最流行的趋势之一：分享信息。
山姆·沃尔顿很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售的好办法，却不能加以实施，那又有什么用呢？如果本顿维尔的采购员不知道夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项，那些商店就会没任何东西可卖。”因此，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看作是公司的力量源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并且在沃尔玛的发展中始终坚持这么做。那时，山姆·沃尔顿认为商店经理应该知道沃尔玛商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些。这也是为什么山姆·沃尔顿将数亿美元投资于计算机和卫星的原因，其主要目的就是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播开来。而且这是非常有价值的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去：比如其每日的损益报表能够说明他们商店内在出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆·沃尔顿对这种运作方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标的完成情况，并告诉我他位居公司第几名，而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰的了。我喜欢与商店经理们会面，当他们指给我看货架上堆满的发笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们所感到的骄傲。这是我的心里话，是我最感到骄傲的一件事。”事实上正是这种业务运转透明化，为沃尔玛公司的发展起到了巨大的推动作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理身着红旗袍的沃尔玛英雄
奥秘10 身着红旗袍的沃尔玛英雄
——不拘一格用人才之经典事例
一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而挑选适格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。
山姆·沃尔顿深知公司员工的素质对于沃尔玛的