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此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号，并始终奉行着这一经营宗旨。为了使价格低廉，沃尔顿主要在降低进货成本上动脑筋，采取两种方法：一是大量采购，尽可能地把中间环节价格压低；二是大多数商品都是直接从制造商处进货，节省中间费用。
沃尔顿的“女裤理论”，不仅使沃尔玛的销售额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。借助“女裤理论”，沃尔玛又一步开展了其“农村包围城市”的发展战略。正确而独特的经营策略，使沃尔玛的经营逐步走上了正轨，而且出乎意料地红火起来，这更坚定了沃尔顿创业的信心。他决定搞连锁经营，扩张企业规模，逐步将沃尔玛发展成为大型的连锁商业零售企业。在扩张战略的选择上，精明的沃尔顿冷静分析了当时的市场分布情况，没有像其他企业那样重点在大城市布局，而是避开竞争，走“农村包围城市”的道路。
在具体的扩张策略上，沃尔顿主要采取由里向外，递进发展，先是以公司总部为轴心，逐步向四周扩散。起初为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直围绕着公司总部本顿维尔周围一天车程，即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外，再建一个配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。1990年，沃尔玛终于成为美国第一大零售商。但是，沃尔顿似乎并不满足现状，他决定向海外市场进军。1991年，沃尔玛在海外的第一家连锁分店在墨西哥城成立。
在此后的数10年间，沃尔玛将业务拓展到包括英国、韩国、巴西、德国、加拿大以及中国等10个国家，旗下的国内外连锁分店已达到5600多家。1996年，沃尔玛在中国深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，迄今已在中国开设了26家连锁商店。1999年，沃尔玛国际员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。这些事实再一次证明，沃尔玛早期“农村包围城市”战略的前瞻性和正确性。
揭秘“零售帝国”的崛起零售业的财源：连锁经营突显规模化效应
奥秘3 零售业的财源：连锁经营突显规模化效应
英国《金融时报》十年前曾预言——21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。
果不其言，今天，沃尔玛的成绩令整个商界折服，虽然沃尔玛历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它已经发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业，如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。追根溯源，恰恰是连锁经营造成的规模化效应造就了如此骄人的成绩。
（一）连锁店的经济优势
1。有助于形成企业的规模经济性，同时满足消费者的分散性
在零售业发展的初级阶段，商店的规模普遍都不大，数量也不多，尚未形成规模优势。店主只要在自己店中坐销，自会有顾客上门购物，但顾客们往往会被迫驱车往返几十公里。当时的零售业竞争并不激烈，顾客对零售业提供的商品和服务没有什么特殊要求。随着经济的发展和高级管理人才的出现，涌现出了一批实力雄厚，规模较大的商业集团。这些集团的董事们都清楚现在已是买方市场了，不能再固步自封。要增加利润就不能只局限于那几个商业区，于是他们大开分店，把销售网伸向了全国甚至全球。而中、小商店店主们在看到强大的对手的同时也看到了这些集团的运行方式——连锁经营给他们带来的好处，这就是规模经济。中、小商店店主们为了生存，联小为大，聚众为多，成为大集团的分店。经过连锁，无论是大集团，还是小型商店都把资本经营的大规模要求同消费者的分散化、个性化的特点有机结合在一起，创造了不违背经营本身要求的零售形式。
2。有助于为消费者提供更多的购物便利性
在商店提供的服务中，最重要的一条就是便利。这也是沃尔玛的成功经验中最为得意的一条原则。这不仅仅包括了购物时在距离上的便利性，也包括了购物时，顾客在店中买到所需商品的便利性。试想，顾客走进一家与自己平时常往的商店摆设、价格、服务完全不同的店铺时，他会怎么想呢？他会觉得很陌生、不方便。如果让顾客出现了这种感觉，那么下次也就不用再指望他会再进这家店了。连锁店很好地解决了这个问题。它的众多分店使顾客很方便地就能找到一家店铺购买所需的商品。但最主要的是连锁经营的统一性，使顾客一进入商店就有一种回到家里的感觉，无论他（她）走进哪一家分店，他（她）不仅知道食品放在什么地方，洗手间卫生用具放在哪儿，而且知道多少价钱，及有什么优惠。这样才是一家购物店滚动发展的捷径。
（二）连锁经营对宏观经济的意义
目前，连锁经营对经济发展起着巨大的促进作用已为业内外众多人士所共识。山姆·沃尔顿进一步指出，对宏观的经济发展还有普遍意义：
1。整合了流通领域的分散局面
连锁经营采用的大规模集中化管理模式。在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心、发货中心和生鲜食品处理中心，把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业可以更直接地面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度，也加快了信息的反馈速度。
2。有利于社会资金和劳动力的合理配置
连锁店的迅速发展不仅方便与刺激了顾客的购买行为，而且增加了就业机会与创业机会。它的经营范围以第三产业为主，属于劳动密集型经济形态，所以对劳动力的需求量很大。连锁店的开业必定会为社会公众提供大量的就业机会。而且总店积极利用社会闲散的资金，为公众提供采购、进货、经营技术、声誉和督导等方面的帮助，为产业者打开“方便大门”。
3。避免了重复的经济支出
连锁店的统一管理、统一运作程序工作是由总店来承担的。比如：需要进什么货，怎样做宣传，怎样服务顾客等。这样不仅可以使各分店遵循统一的规范，也使它们不必再各自支出宣传费、进货费、储存费等营业以外的费用。因为总店对这些费用都有统筹安排。高度的统一可以避免许多不必要的经济支出与浪费，在费用上可以实现1＋1》2。
山姆·沃尔顿以其惊人的毅力克服了一个又一个的困难，又以其敏锐独到的眼光发掘出了无限的商机。70年代刚刚通过股票融资解决了资金不足这一发展瓶颈，山姆·沃尔顿便开始了大刀阔斧的扩张行动。1971年，沃尔玛新开张6家分店，总店数达到25家，销售额达4400万美元。1971年以后，为加快发展速度，公司内成立了一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某些房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更能节省时间，在位置的选择上也更加灵活。在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；直到1978年，山姆·沃尔顿关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。
有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程，实际上就是建立网络、整合网络以及控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为阵，反为‘连锁’所累。” 沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它还不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是成功地完成了对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大可能出现的两大问题，即管理成本过高和管理漏洞的出现。沃尔玛总部能够高效地控制整个网络不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。
从地域角度来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿维尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。
从1970年至1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积达到117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12。48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40％。同时，在区域性零售公司中，它也是成长最快的，也是惟一的销售收入超10亿美元的公司。
1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入达到16亿美元，纯收入达8300万美元。此时，沃尔玛踏上了新的征程