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“在如何组织并管理工业研究方面仍然缺乏信息与经验，工业研究组织有其独特的功能、运行、人事特点，不太容易适合于通常的商业管理实践”。针对这种缺陷，工业研究所主要想帮助服务人员在一百人以下的中等规模的研究组织解决这些问题，大工业研究组织目前在活动的安排等方面都已相当老练。此研究所定期举行会议，非正式地讨论诸如组织、人事管理、工程选择、预算与会计、销售研究、与大学的关系和专利申请程序等一般性问题。
现在我们回到大工业研究组织上来。大工业研究组织可能是美国工业研究群体中最成功的例子，它为其支持者获得了大笔财富。大量的实验室研究人员，进行精密的研究项目，许多工作可以同时进行而且彼此间保持密切联系，这些组织代表了工业科学的前沿。我们已经知道，这类研究中心只是最近三、四十年的产物。威利斯·R·惠特尼（Willis
R Whitney）1900年开始为通用电气公司搞研究，当时几乎没有同事。1902年，查尔斯·L·里斯（Charles
L．Reese）成立了东方实验室（Eastern Labo－ratory），成了几个研究活动中心的先锋，现在属杜邦公司（Du－Pont
pany）管辖。前述贝尔电话实验室主任弗兰克．B．朱厄特，1904开始其电话研究，现在已退休。伊士曼·柯达（Ea－stman
Kodak）研究组织是第一个大型的工业实验室，由C·E·K·米斯在1913年创建。1917年，威斯汀豪斯电气公司（Westing－house
Electric Corporation）第一个建立独立活动的有组织的研究。现在拥有大研究组织的工业巨头是道化学公可（DowChemical
pany）、美国橡胶公司（United States Rubber），加利福尼亚的美孚石油公司（Standard
oil pany of Calif－ornia）。
我们已经发现，只有那些像刚提到的具有大笔财富的公司才供养得起大研究组织。任何真正有益的工业研究，尤其比较基础的研究，由于各种理由而需大笔经费。首先，杰出研究的人才与设备不便宜。大工业研究组织中的科学家和设备与其它任何地方甚至大学一样，同样是最好的，事实上，一些大学的研究人员由于公司能提供他感兴趣的优越研究条件，而被吸引到工业研究组织，华莱士·卡罗瑟斯博士（Dr．Wallace
Carothers）从哈佛大学到杜邦公司似乎就是这种情形，他最后研制成尼龙纤维。其次，从形成创造性的基本的科学概念（或直觉）到应用于实际工业过程（或制成产品），一般至少花五至十年，这是造成研究经费昂贵的又一原因。因而基础研究必须花大笔钱投资，这笔投资在几年内得不到回报。杜邦愿意并能够等近十年时间，让卡罗瑟斯博士研究高分子聚合物以便制造出尼龙。一位搞工业研究的学生说，“巴登苯胺和苏打工厂（西德）花了十五年的耐心研究和五百万美元的‘耐心资金’，才搞清如何合成靛青染料”。最后，介于纯研究与工业应用之间的发展研究，不仅在仪器设备而且在工程技术资才方面，也相当费钱。只有那些最富裕的公司，才能建起试验工场（pilot plant），通常用来检验科学发展的工业实用性。
或许我们应该把冒险因素加到基础工业研究为何如此昂贵的原因里去，确实，研究的结果通常是高效益的，但同样确实的是，研究成果没有保障。米斯曾说过，“工业研究是一种冒险事业，甚至是一种赌博，虽然可能成功。”大资本公司能够经受这种不可减少的“赌博”因素所带来的财政冒险。更进一步地说，虽然某些研究成果明显大可赢利，然而正像美孚石油公司的一个很大的研究组织的报告所说的，有些产品“不太容易度量”。这种模糊性使大公司更容易坚信研究是有利可图的，而不去追究研究组织的每一种产品的赢利情况，资本不太多的公司常常不大可能有财力来树立这种“信心”。一位研究部主任说，“事实是，按通常商业标准来衡量，研究是一种昂贵的奢侈”，他说，一个错误的直觉（hunch）；可能花去二十五万美元。由于从短期来看研究有推测性，因而工业研究指导委员会倾向于在研究进展没问题时大力投资，而在情况不妙时果断下马。比乔斯基写道，在1931年的“黑暗时期”，研究部下令“对所有没有产生效益的项目停止投资”。
即使在研究进展顺利时期，最富有的公司也并不是不负责任地随便投入巨额资金作为研究经费。最近，一些拥有大研究组织，并把这当作公司长远发展的必需部分的大公司，互相比较了他们在研究方面的“花费”经验，并且都在寻求解决几个共同的问题，比如“1．全面提供研究经费（现时的和长期的）的合适的原则或方式；2．经费控制的程序……保证选择最有希望的项目；3．开支控制，使资金能转入产出率更高的研究与发展渠道，或节约；4．结果的评价”。虽然工业研究中难于进行开支预决算，但预决算仍不失为计划与控制的必要工具。虽然大公司比小公司可能有更多的盈余资金来冒险，但工业研究的资金周转必须建立在大致可显示的基础上，无论是长期投资还是短期投资。
关于工业研究的可赢利性我们已经论述过了，由于这个问题对于工业研究组织的运行条件具有基本重要性，这里再提供一些进一步的证据。下面所说的二位观察者在这一领域都有长期而精细的经历。第一位是 R·E·威尔逊先生，石油工业的著名管理家，他问道，“为什么我们石油工业三十年前雇佣了不到四十名研究人员……后来不断扩大，现今雇佣了几千名全日制研究人员，并可能在以后几年继续雇佣更多的呢？
“我想告诉你们的是石油工业的研究事业应归功于国家福利中广泛的、公众的兴趣，然而坦白地说，让你们获悉一些内部秘密，石油工业在过去的四分之一世纪中花了上亿美元用于研究和发展的真正原因是，我们认为我们这样做是会获利的！”
第二位是比乔斯基先生，工业研究部主任，他说，“只是为了玩笑或增加人类知识而研究肥皂膜（soap
films），这不是好事情或好主意，除非在特定情况下。
“证明纯研究，与判断最不纯研究的推理是一样的，不同的只是时间问题。兰米尔（Langmuir）搞坏了不少灯泡，因为他或惠特尼（在这例中二者都是）认识到，如果想使电灯得到改进，需要新方法和新思想”。通用电气公司雇佣了惠特尼和兰米尔，想做一笔获利生意。这样的工业研究最终肯定“获利”，不论与小公司相比其周期有多长久。几乎必须指出，工业对可获利性的绝对必要性，并不否认其它工业目的的重要性，如生产高质量产品，获取制造部门的尊敬，以及赢得公众信誉。
即使认识到研究从长计议是有利可图的，也不容易建立并维持成功的大规模的工业研究组织。大研究组织必须按“科层制”模式来管理，在第五章已讲到，这种管理模式带来了一些涉及科学群体的特殊问题，也存在着所有科层制组织的一般问题。在工业界，与在大学或政府机构一样，主任是大规模研究组织中特别重要的人物，他必须是一位有一定成就和阅历的科学家，同时要有很强的行政能力。大规模研究组织的主任必须对不同的社会组织模式特别敏感，正式的和非正式的；必须意识到有不同类型的领导模式，它们分别适合于领导较纯的和较应用性的科学工作。在这类研究组织中，可能大部分是应用性研究工作，等级式上司可以公平地指派给这类研究工作人员专门的任务；对于比较基础的研究工作，需要给正在研究的科学家、他的助手们以及公务人员更多的自我定向（self－direction）自由。针对后一种情形，聪明的管理者只是规定一般的研究领域（像通用电气公司的惠特尼给兰米尔所规定的那样），并且精于赋与研究者刚好足够的自主性，这种技能最好在工业研究组织的实际管理经验过程中获得。幸运的是，现代美国工业研究的指导者的确属于“级级上升”，因而通过自身长期的实践获得了杰出的技能。
比如，在贝尔电话实验室，“没有大批专业科学家以独立的、大体上非协调的方式从事自己的研究”，主任允许“给创造性工作和个人努力以一定程度的自由”。一位数学家被允许在家里工作，一周来实验室几次。“由于研究电子衍射而获诺贝尔奖的物理学家戴维逊，从事于他自己已选择的研究路线，远比电话通讯的领域宽广”，虽然他们都对电话公司怀着浓厚兴趣。“然而，绝大部分实验室工作人员都进行总方向下的指定的工作。戴维逊和那位‘主要在家里工作的数学家’所获得的研究之自由程度实属例外”。我们可以引用更多的这方面的知识，不幸的是尽管已经认识到大研究组织具有巨大社会意义，然而我们却对任何一个这一类组织的实际运行缺乏详尽的、系统的研究。我们研究了它们的正式组织模式，然而对非正式组织、日常雇工问题、职业模式、刺激因子、与科学专家和一般行政管理者的关系等都没有研究。我们的大部分知识来自于因其它目的而偶然对这些组织给予的因果解释。
美国工业科学不仅对社会福利作出巨大贡献，而且对于构成科学整体之基础的概念框架的直接促进也作出了巨大贡献。因而，美国工业以及美国社会的其它部分肩负着维持并加强工业科学的重大义务。
《科学与社会秩序》
伯纳德·巴伯著
第八章
美国政府中的科学家
在我们很多人的眼里，�