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骷鄢鲎剩钟�45％股份，香港联想持有30％股份，北京联想持有25％股份，“大联想”以55％股份控股了新公司。
多年以后观察者可轻易察觉出柳传志耍的小小诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。
倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南最初不愿使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格？”
一个局的作为（6）
还有一次，他对倪光南说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。
倪光南设计板卡时，问题接连不断地发生，“解决了一个问题，又产生另外一个问题，因为没有一套系统性的测试。”吕谭平与倪光南他们一起制定了联想QDI（板卡）的第一个测试标准，他后来形容自己相当于半个R&D的副总裁。“早上10点钟开会一直开到晚上，天天在开会。北京的工程师技术都非常好，但我要向他们灌输商业观点。”
倪光南作为总工程师并无市场概念，他讨厌在重压下工作，柳传志则信奉“将树上的果子摇净”，其当日未见冲突龃龉，却为日后深埋祸根。
两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。
没有人知道他回忆开辟道路的往事时，是否会庆幸自己没有以粗蛮的方法去冲破种种困境，更没有公开凿穿众所共信的神话。在真实生活中，他刚傲而强硬，有时脾气急躁，但在1988年，穿越无数条道路之间，往返于错综复杂的各种利害，他竟然谨慎周详，向四面八方显示出他复杂人格的机动力。这不能不令人对其性格的转变萌发兴趣，既而窥探到其管理思想的雏形了。
“大船结构”
综合来说，1988年的柳传志不可能一眼看穿他自己在联想史上的作为。即使16年后，要想洞悉全部，仍至为不易。在讨论他们当日行为与个性时，人们不免扬善隐恶，为尊者讳。扬隐之余，很少人曾提及的则是，柳传志获得的成果，无乃是一个大时代所合理维持的一种选择。既属时代选择，必然充满种种偶然，却又似是而非，放诸历史之中，又是必然之结果。
柳传志以“做小买卖起家”自居，不时发出通告，表示对旧事的不忘，要求他的下属们摒弃矫揉造作，而要以理想而务实的态度，及严格评判的道德是非，去管理联想所赋予他们的权力。
自从杨元庆和郭为自立门户，柳传志在联想就变成了半个神。他对潮流的判断和对纠纷的仲裁，有时会露出神权判断的痕迹，不容置疑，无从更改。在联想，他创造了一种政治传统，以现实的功业和自身的道德为是非的判定。完美的人物自然并不多见，有时不免出现一两个叫他颇为头痛的家伙。有一个叫孙宏斌的，有一次甚至教他惶惶然了。
用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。
柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景：“什么叫做‘大船结构’企业模式？1987年底1988年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”［9］
柳传志所谓“大船结构”，首先是企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包括5层意思——
集中指挥，统一协调；各“船舱”实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
柳传志后来基于“大船结构”又总结出了包括6方面的“大船文化”，即：
灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；筑造集团公司的整体意识；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的公司精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导亲密和谐的内部关系。
柳传志之提倡大船结构，缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船之原则，其机动、快速的优势虽然尽现，但若遭遇危机，一条小船便可毁掉整个公司。信通后来走私事发，金燕静锒铛入狱，引发事端的，亦不过是其中一条“小船”。
柳传志提出其大船结构的哲学思想，我们在绪论中揣测其可能有“联想海图”情结。他无数次提到作为一个具体意象的“船”，的确耐人寻味。哲学体系的提出简单，执行却难。虽说是建立了“大船结构”，创造了“大船文化”，但直到1988年冬天，联想依旧一片“惊人的混乱，惊人的效益”。
那是北京体改咨询中心11月12日为联想做出的诊断报告，说联想“明显的优势与明显的劣势并存，需要把继续创业的重负与体制改革统一起来”，公司有三大劣势：职能分化不到位；运行方式不到位；公司主体不到位。又说联想创立至今，“始终处于打天下的高速运转状态”，市场机遇、血缘制约与管理意识、管理水平相互作用，导致长期以来管理体制只能被动调整，无力全盘改革。［10］
一个局的作为（7）
那一年联想的营业额达到了亿，较之去年的7014万元，简直是一个突飞猛进的奇迹。高速增长掩盖了太多东西。至少掩盖了联想管理上的缺陷。
柳传志所戮力创建的管理体系，因为背景变动既快，他又缺乏足够时间，似乎进境一直不若想象中顺利。在一个全新的“联想局”中，柳传志只能将自己偶然间的灵光一现记录下来，作为联想“大船结构”的一个底本。
柳传志乘势
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第28节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第28节
作者： 迟宇宙
所谓局势，《现代汉语词典》的解释是：“（政治、军事等）一个时期内的发展情况。”孟子曰：“有智慧，不如乘势。”开创新局，期待一个新局有所作为，必定要借助势能。很多人评价柳传志时，总是强调他特别善于借势。
在《智慧算术》中吴稼祥先生说：“借势是别人和社会有需求，你满足别人和社会的需求……借势的关键，是准确判断人心向背和社会需求。有需求，坏事也能干成；没有需求，或需求不强烈，好事也可能干不成。”
柳传志借助了国家对高科技的重视，借助了中央对发展计算机产业的需求。1988年1月15日，时任中共中央书记处候补书记的###到联想视察时对他们说，中央高度重视科技成果转化为生产力。国家看来动了真格的。那一年成立的机械电子工业部，邹家华担任部长，计算机业由该部的计算机司管理。
联想4月16日在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业”大会时，邀请了全国人大副委员长彭冲；6月23日周光召为香港联想开业剪彩；11月8日，中央领导在中南海怀仁堂接见中科院科学家，名单中有个人叫倪光南……
开会与参观，讲话与题词，是1980年代企业所能借助的最大势能，它们既为企业提供了人气与支持，亦可使公众相信其实力。当日柳传志借足了势，他开创的新局孕育着新的希望。若其记忆力足够出色，他一定记得那些新希望包括：
联想在3月注册了“联想牌”商标“LX”，注册证为第334693号。4月20日的总经理室会议讨论了成员分工与工作安排，将宣传组变成了公关部。他们还约定每周六下午总经理与职工对话，第一个出来对话的人是柳传志。
他们在6月17办了一份叫《联想报》的小报。柳传志在8月27日提出了亿元营业目标。李勤在11月17日与业务部经理恳谈，要他们转变经营策略，克服疲沓情绪。他们恳谈的时候，北京体制改革咨询中心刚对联想完成了诊断。
然而，这些代表“大传统”的联想官方“大事记”，其任务即或不为“褒贬”，也很难从逻辑上提供为什么“白者愈白，黑者愈黑”。它们往往因其自身单调枯燥，使其所烘托的历史细节愈加珍贵。
柳传志在1988年为联想布局，当日虽未有明确表达，其腔调也不辉煌，实际上却为一种“小传统”的激动和民间的野心勃勃的氛围所笼罩，不若后来遭遇大亏损，整个氛围又瞬间转折为失望和堕落。
柳传志强调联想要有斯巴达克方阵一般的纪律，在�