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他们恋爱和婚姻的小道消息也恰如其分地被泄露出来，到美国时间12月7日IBM首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布最终结果时已算不上过于震惊的消息了。
现在我们再回到12月8日的北京。我们得细致地观测柳传志在其舞台上戏剧化的表演。
柳传志忌讳新闻记者称其为赌徒，但他何以在2004年的最后一个月下了亿美元的大赌注？
他在何以代表联想集团宣布以亿美元现金、6亿美元普通股为代价收购IBM全球个人电脑业务及高达5亿美元的负债，同时还宣布了一连串与这桩并购相匹配的人事变动，使杨元庆交出了联想集团CEO一职转而出任新联想董事长，使原IBM高级官员史蒂芬·沃德则获得了前者遗留的权力？
柳传志颇为得意地夸耀，“本次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步”，是一个“冲天之举”，“是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路”。但媒体却不全买他的账，一些媒体认为联想成为中国IT业第一家真正的跨国公司，另一些媒体则诟病柳传志“花钱买包袱”；还有人揶揄说联想穿上了“皇帝的新衣”，就以为自己是皇帝了。
竞争对手当然也不会给柳传志好脸色，戴尔公司的董事长迈克·戴尔说：“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购，戴尔公司对IBM的PC部门甚至丝毫没有兴趣……我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的并购有什么不同。”中国惠普公司则发表声明宣称联想的收购行动“不会对全球范围内的HP PC业务造成大的影响”。
一些分析机构也并不看好联想的“冲天之举”，美国IT咨询公司首席分析师罗伯·恩德利说：“（这宗交易）是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物，我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM即使在美国也是一个非常独特的公司，文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜，联想显然并不具备同一水平的资源。”
柳传志显然并不在意他们的表态，他掌握的联想现在已跃居世界第三，联想集团也将在纽约设立总部，在北京和北卡罗来纳州的罗利设立主要运营中心。他的孤注一掷至少可以在某些时间和空间内造成一种假象——联想电脑等于IBM电脑；联想品质等于IBM品质。毫无疑问，这有利于联想成长为一家真正的跨国公司，赢得世界范围内的褒扬；更为重要的是，它缩短了联想成长的时间，使其在一个夜晚便完成了从婴孩到成人的角色转换。
对于中国电脑制造业和联想集团来说，它们正面临着跨国公司在中国市场全力反击的“临界点”。迈克·戴尔似乎已下定决心要将联想拉下中国市场第一的宝座，惠普也枕戈待旦、虎视眈眈。现在，联想需要一场大冒险，赢了，他们将赢得时间；输了，他们会输掉一切。就像四通总裁段永基的判断一样：“不买是傻瓜，买了风险很大，不做又不行。不做联想怎么冲出去？别想踏实。”
至少目前来看，柳传志赢得了时间，尽管赢得并不怎么漂亮。尽管并不踏实，却丝毫不能遏止其志得意满地到处宣扬他的功绩。据说他在12月8日一个晚上安排了好几场专访，还在中央电视台新闻频道的《新闻会客厅》里与年轻漂亮的女主持人沈冰闹了小小的不愉快，原因是后者不停地质问他如果失败了呢。
大部分报纸还是愿意恭维一个60岁老人的努力，12月9日《新京报》的文章叫“新联想：日不落”，说是“新联想号启航彰显老帅威力”，“立意高远，隐忍以行，审时度势，与政治经济环境和谐共鸣，当是老柳魅力的内核。”同一天英国《金融时报》评价说：“该交易带给联想的远不止‘蓝色巨人’的个人电脑业务。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，且这样一桩交易引人注目，而且在心理上也意味着一次冒险。”
12月11日的德国《法兰克福汇报》则在一篇文章中暗示联想的成功：“中国电脑制造商联想收购了IBM个人电脑业务。中国人可以使用5年IBM的品牌名称，产品品牌则完全为其收购。当‘蓝色巨人’现在变成了‘红色巨人’的时候，2万名（注：实为9600多名）IBM员工的新雇主叫做了联想。”“如果说迄今为止联想在西方只是二流品牌和企业的话，那么在联想收购IBM之后就没有人再会这么说了。”
一场被诟病的豪赌（2）
美国《华尔街日报》可不这么看，收购完成前它说“联想集团收购IBM个人电脑业务暗藏风险”，收购完成后它则说“联想收购IBM个人电脑遭质疑”。
投资者似乎也不愿给柳传志面子，收购完成后两天，12月10日，星期五，香港联合交易所，表现最差的蓝筹个股联想集团（）股价下挫，迄止1月5日已至少下挫16％。虽然这笔交易被认为是中国公司进行全球并购的一座里程碑，但投资者的忧虑却不断增加，他们担心这座里程碑最终会变成一座墓碑：利润受到拖累不断下降，股东的股权权益会被稀释。
但令人惊讶的是，IBM并非像媒体揶揄的那样单纯地“嫁”了一个老姑娘，事实上在其首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布将包袱甩给联想集团的时候，他们还动员2400名销售代表展开声势浩大的挽留客户的行动。
不过，与其说是IBM一种善意的举动，倒不如说是其姿态性的表演，主旨是向成千上万的大客户及几百家合作伙伴做一次群体性告别；当然，更重要的目的是挽留其声雀，就像IBM的PC部门产品市场营销副总裁罗伯特·加拉什所标榜的那样：“我们在全球范围内开展的工作的确是压倒性的。重要的是，客户很快就明白了还是IBM的产品、服务和财务，没有什么改变。”
他们策划了大规模的在线活动，使用电话和电子邮件联络更多的客户。他们之后还主持了网络会议，鼓励客户和合作伙伴畅所欲言，向其表达心声。显然，他们迫切地需要迅速敲定这桩买卖、完成过渡，顺便也说兑现其婉转的承诺：“不给竞争对手戴尔和惠普抢夺客户群的可乘之机。”
他们干得算不上出色，但也不坏。IBM用户组Share公司的总裁罗伯特·罗森有一次就说：“IBM刚刚宣布出售PC业务之后的短时间内，客户们开始有各种担心和议论，但是从那时之后客户中很少发出这样的声音。”
引导和安抚客户的工作还得持续很长时间，至少是坚持到联想完成收购的第二季度。所以技术商业调查公司的分析师吉姆·加登说：“IBM留住客户能够取得多大程度的成功，很大程度上取决于联想集团如何执行本次交易合同。”
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第5节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第5节
作者： 迟宇宙
诟病与赞美同时到来的时候，柳传志似乎沉浸于个人设想的未来图景中不能自拔。一个星期后的下午，他在北京工人体育场内又做了一场一如既往慷慨激昂的演讲。他说：“从2003年联想更名lenovo，到今年3月作为奥运的TOP赞助商，再到今年IBM的PC并购案，能够看出，这是一次战略实践，轮廓清楚。从中可以看到联想管理层在战略中的进取创新和深谋远虑。”
面对他们的领袖和心中的半个神，联想的员工们一如既往地热情澎湃，几近癫狂。但柳传志构建一个“联想大家庭”的目标进展却不大，他赞扬郭为功绩的时候，只听到半场的掌声；他赞扬杨元庆的时候，同样只听到半场的掌声；他激励新CEO史蒂芬·沃德的时候，六千多人中据说只有一百来号人鼓掌。
但柳传志需要的似乎只是一个纪念，一种象征，一份内心的自我满足，一次人生的不甘寂寞。我在《新京报》12月15日的一篇文章中描述说：
12月15日的北京工人体育场，联想控股总裁柳传志将点燃一个内心的火炬。那是他一手缔造的“新联想”，一个他梦想中的“联想大家庭”。他要为这个“大家庭”庆祝20岁的生日，并努力使之看起来具有象征意义。这场被诟病的盛宴则是“纪念秀”的预演和高潮。
然而，2004年最后一个月份里所发生的一桩桩稀奇古怪的事件，使无论赞美者抑或诟病者都相信：柳传志爆发了。他们从柳传志匪夷所思的行动中看到了一场豪赌的开局，嗅到了孤注一掷的味道。但他们并不知道，柳传志早在2003年秋天就已经爆发了。
在柳传志开始爆发的那个秋天，他像他所经过的之前20年一样，以一桩悲剧结束了上一场表演，以一桩喜剧开启了新的序幕。彼时彼刻的联想集团正承受着“三年规划”不能完成的压力，其与戴尔亦胶着于经营的战场；神州数码则迎接来了第一桩亏损，还出现了一个贪污犯。一切看起来真的像一个悲剧。
成长故事的瞬间（1）
此时，我们是在北京。一个紧张的时刻。一个紧张的时代。这个时代始于2003年8月23日。那是个星期六，在怀柔一座叫做“双阳”的山庄宾馆里，这宾馆处于喧嚣和寂静的缝隙中，联想的平静生活即将结束。柳传志将作一次可怕的演讲，他在头一天已经暗示，他的演讲会使一些人难堪、痛苦、惊惧。
“我明天有话要说！”他阴沉着脸说。每当他阴沉着脸“有话要说”，总会有人心悸，也总会为联想带来新的刺激，开创一个联想的新时代。
直到今天，外界也并不知道那次高级会议的后果。它本应给联想带来新的刺激，使之更适合扮演一个风云际会的主角，毕竟人们对它的平静、安详已经厌倦透了。然而，接下来的依�