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“战士根本无心打……没战斗力没情绪，没这个需要。于是搞两忆三查，忆苦思甜，分田地……这一搞部队的劲头很不一样。那么是否有觉悟就行了呢？还不行，于是组织如何打攻坚战，学习架梯子、爆破，有了大炮练打炮，这些事使部队成了正规军，在后来的大规模的战争中起了作用。所以战争分为两个方面，一个如何制订战略，一个如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身要有战略……将战略分解成一个一个具体的行动，队伍要能做得上去。”［4］
为了准备这一场战争，柳传志和李勤他们在广东惠阳建立了一个联想科技园区。因为担心其卷入“倪光南事件”而被柳传志赶走的郭为在那里建造了这个大园子，后来出任融科智地总裁的陈国栋在那里获得了展示自己才华的机会。
这个大园子在1995年11月29日正式落成。落成典礼上，李勤感慨万千。他回忆起了两年前的夏天，他们如何与惠州市副市长李洪钟等人顶着烈日挖了第一锹土。现在，那片荒野上诞生了一个有500万块板卡生产能力的基地。
柳传志同样感慨，在上百人面前他阐述了联想的发展目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”
他为联想找到了制定战略的三个指导思想，说是坚决不受“做成一个产品一举成功”的诱惑；发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。
尽管踌躇满志，他依旧对联想未来充满忧虑。他说：“中国的计算机工业要……学会在世界无法预料、不断变化的环境中生存，这就是21世纪的进行曲。如果我们等到那时才听得懂这首曲子的话，我们连20世纪90年代都过不去。”
决战（3）
他看似忧患于中国计算机工业，实则忧患于联想。他知道联想尚小，容不得一个错误。然而偏偏此时，吕谭平犯下了致命错误，几乎将联想拖入死亡的深谷。
20天后，柳传志出现在上海“第六届世界企业家精神大会”的讲台上，向那些第一流的行业领袖介绍联想和他个人成长的秘密。他又说起了10年前他第一次到纽约，在一家百货公司的鞋架上看到美国、意大利皮鞋一两百美元一双，但中国制造的布鞋却堆在一个筐子中，一双只卖一块钱。他讲到了联想的成长，讲到了战略三步曲，讲到“考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，指挥得好，才能使乐章充满感情，从这个角度说管理是艺术”。
他觉得管理就是艺术，他说：“在这个交响乐团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格按乐谱演奏，丝毫不能出错，从这个角度讲管理是科学。”［5］
那时候的柳传志就像一个“空中飞人”，半个月后他又必须出现在香港联想的圣诞晚会上。那不是一个令他开心的晚会，吕谭平他们在香港制造了数额惊人的大亏损，但他依然要装模作样地去稳定军心，去跟他们讲“联想集团的战略指导思想”，为那些记者和政府高官们讲故事：
“近来，在计算机领域内正发生着剧烈的碰撞，业界的几个巨人为了获得更高的利润，因而要取得霸主地位，通过互相结盟，推出完全不同的技术路线，在争个你死我活。在这一片战火硝烟弥漫之中，刚刚因为置身于信息产业而觉得幸运的联想集团和行业内其他中等规模的公司一样，又同时感到了莫大的压力。”
“记得一个外国童话故事里讲一个小男孩替父从军，在出征打仗前要贴在地上拥抱大地母亲，每拥抱一次，力量就长大一些，身体就魁梧一些，很快就长成了巨人。我们联想就是那个小孩，大地母亲就是中国的市场。改革开放使大批的信息产业界的外国公司进入中国，这对促进中国市场的现代化建设应该讲绝对是好事，我们中国的企业不希望用闭关自守的方式寻求保护。”［6］
杨元庆的成功使柳传志可以跟他们解释联想为什么在国内市场竞争中至少有“局部的优势”。他还讲联想当前最重要的工作是抓好管理，使其“能跟上联想上市后的规模”。他说管理这两个字在联想的含义与大学课本上不同，“绝不是一门给人贴金的学问”。“它是钱！”他说，“是股民集资的钱，是我们从银行贷款借到的钱！它是信任……此刻联想的成败、发展、腾飞的关键全在管理上。”［7］
一年后1996年12月23日，柳传志在香港联想周年招待会上检讨说：“去年香港联想的圣诞讲话是我最尴尬的一次讲话……当时内部却已潜伏着极大的危机，作为上市公司的主席，我既不能提前披露这个事实，更不应该继续粉饰太平，蒙蔽股东。所以我在这篇尴尬的讲话中通篇强调的是加强管理力度的决心。”
尽管柳传志片刻不曾让“管理”二字脱离嘴边，但他自己也明白，十几年来，联想打仗的时间多，总结的时间少；被命运推进不由自主的行动多，推进命运把握前途的机会少。在面对无数偶然的时候，他和联想都根本没有选择的余地，面前只有一条路，要么走到黑，要么撞到南墙倒毙。但命运垂青他们，使他们获得了足够的幸运，一切结局看起来都不坏。
联想为什么？
就在柳传志奔走于北京、上海和香港之间的时候，《华尔街日报》记者汉·密尔顿正在中关村诡异地行动。在12月的一天他到了联想集团，陈惠湘接待了他。后来，在《联想为什么》中，陈惠湘描述说：
“1995年12月，美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿采访联想集团，在此之前他已采访了四通集团公司和长城集团公司。他希望的采访内容是了解中国信息产业参与国际竞争的表现和打算，我在位于中关村的公司办公楼六层接待室与他进行了交谈。汉·密尔顿采访之前，《北京青年报》的段钢先生刚刚发表了一篇名为《联想还能撑多久》的文章。这两年，随着越来越多的世界优秀电脑厂商大举进入中国，中国的电脑企业或者合资，或者转向其他领域，一些从前名声显赫的企业一夜之间销声匿迹了。用一件事可以说明形势的严峻。1990年中国还不习惯公布年度市场份额排行榜，直到1994年才开始使用。1990年，初步估计中国电脑市场70％以上份额由国产电脑占有，销售排行前10名中至少有7个中国企业。到1995年，这种情况发生了巨大变化，市场份额60％以上被外国品牌电脑占有，销售前10名中只有联想一个纯正的中国牌子。而国际上通行一种说法把中国叫作全球最后一块电脑市场处女地。全世界所有优秀计算机软、硬件厂商都进入到960万平方公里的中国市场，激烈角逐，争夺十几亿中国消费者……电脑市场还有一个中国牌子联想坚守着10％以上的中国市场份额……
“汉·密尔顿正是在这样的背景下来到联想。大概也因为这样的背景，光头锃亮有一双深邃眼睛的汉·密尔顿在采访的过程中，始终关心联想集团将会采取什么措施以保证自己在与美国巨人企业的竞争中保持不败。我相信这其中有对联想集团善意的关心，但是有没有一个美国人对美国企业的关心呢？……
决战（4）
“汉·密尔顿在那个阳光明媚的下午始终表情严肃。他不断地问，联想为什么在强大的竞争对手面前取得成就。”［8］
与《华尔街日报》充满疑惑的记者汉·密尔顿一样，那些跨国巨头也在不停地问相同的问题。没有能给他们清晰的答案，但他们感受到的压力愈来愈强，到了1996年，他们发现世界颠倒了，一切都已改变；秩序被打乱了，权威遭到了挑战。他们惶恐不安，却又手足无措。
在1996年夏天，柳传志在一次内部讲话中已隐约泄露了联想成长的真相。他给他的年轻干部讲他去香港请南洋商业银行总经理李继文吃饭的故事：
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第61节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第61节
作者： 迟宇宙
“李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准。她是个女同志，50多岁。1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：‘当时你们的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带她（我）到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……’听了李总的话，我一个感觉是，这是我们自己信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人、一间传达室发展到当时的规模已非常之自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。事过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。”［9］
柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以当初的亿美元为目标，而是变成20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想变成30亿美元——事实上2000年联想营业额的确超过了30亿美元。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都