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淼巧弦桓霰纫桓龈呱椒宓幕独帧保樯茉跋衷诠靖涸鸺嗖臁⑸蠹乒ぷ鳌保笛钤臁爸鞴芰肫放频缒砸滴裾焦蘸铡�1996年担任北京联想集团副总裁。前天股东通过，担任香港联想控股执行董事”，说马雪征“是公司的大管家”，郭为“有丰富的管理经验”。［2］
细心的人从他们的排名中看到了杨元庆的成长轨迹，他事实上已经成为联想新一代的“代言人”和“仲裁者”，他甚至超过了联想集团的CFO而成为最受镁光灯偏爱的年轻人。这些处心积虑的细节在后来得以证实。
成长
1997年8月下旬，李勤访问了韩国，他回国后说他感触很深：“在每个城市都能在显著的位置看到三条标语，上面的韩国字念成汉字的音就叫做：‘身土不二’，‘农都不二’，‘劳资不二’……‘身土不二’是说要买国货，‘农都不二’是说要吃国粮，‘劳资不二’意思是劳资团结一致。通过观察和接触，我感到韩国人的可贵之处在于他们不仅是这样说的，而且也是这样做的……我被韩国人这种强烈的民族自尊心和自信心所深深地感动。正是在这种强烈的民族意识的氛围中，韩国的民族工业才得以迅速腾飞，国家的经济实力不断增强，并且造就出三星、现代、LG、大宇这样的世界级大公司。一个国家一个民族，不管国家大小，资源多少，有了这种精神，就能创造出奇迹，就是不可战胜的。”［3］
自联想诞生之日，柳传志就为联想借“民族”之势，到了联想危机四伏的1994年，他更是要“扛起民族计算机产业的大旗”。联想的借势使杨元庆获得了机会，在一场场角逐之后，他牢牢地盘踞了自己在联想的位置，不可动摇。
1997年4月10日，马雪征出任企划办主任，杨元庆出任电脑公司总经理，郭为出任联想科技发展公司总经理，吴民伟出任LAS总经理兼北京事业部总经理，曹之江出任工业投资部总经理，陈国栋出任联想大亚湾科技园区总经理。5月7日，外经贸部同意联想成立进出口有限公司，许国兵成为总经理。5月19日，重归联想的朱立南出任业务发展部副总经理。
未来联想的权力人物悉数出场，联想的权力分配案就此拉开序幕，马雪征和杨元庆赢得了最为炫目的未来。
1999年3月27日，联想集团召开了总部职能系统总结会。一个星期前的3月20日，柳传志给杨元庆写了一封信：
元庆，3月27日集团总部将要召开“职能系统总结会”，我觉得很重要。这不仅是为了职能系统本身的总结和提高，更重要的是就未来“992”和“993”如何使用职能系统进行决策支持和营造正常经营大环境的问题进行探讨和统一认识。这对未来子公司的核心骨干站在更高的角度上开展管理工作是必要的。我希望两间子公司的骨干都重视这个会，专门写这封信是要引起对这个会的高度重视。请把此信给核心骨干传阅，然后返还给宁。”［4］
那一年6月23日下午4时30分，联想集团开始以元/股配售亿股股票，一个半小时内，超额认购三倍。配售之后，大股东股权由68％降至60％，共获筹资亿元港币。柳传志对此次配售的解释是：提高股份流通量；优化股东结构；为研发及园区建设筹措资金；使公司的负债结构更趋合理。
6天后，联想公布了财年业绩，柳传志和马雪征开始了为期两周的国际路演，经由汇丰、嘉诚和高盛之安排，他们分别在英国及美国6城市举行了50多场座谈。彼时中国已成国际关注之焦点，海外财经界反应热烈，路演期间联想股价始终保持大幅上扬态势。
分裂之家
柳传志和李勤赢得了南北整合之战，赢得了联想的快速发展，但他们又面临其他转折之痛。杨元庆和郭为之间的冲突成为联想成长的暗礁，他们彼此心中的角力，他们有意无意的较量开始变成昭彰事实。
联想分拆的策划者之一朱立南后来说：“其实很早就开始谈，谈的不是分拆，而是如何解决内部业务冲突。冲突当时已经蛮厉害，因为同一个企业，既做自己的产品，又卖代理产品，两个不同的事业部，都有自己的渠道，分销是分销的渠道，代理是代理的渠道，都打着联想的名号抢客户，人员方面也会有一些冲突。”
朱立南说他最初并不赞成分拆，与柳传志私下讨论时他曾提出“强总部”的概念。国外很多大公司都是如此，一个强势总公司硬性地取消一些业务，把其他相矛盾的业务出售，进行人员的大幅调整。
完美或不完美的分拆（2）
多年后，另一个“分拆者”马雪征回忆往事，说她自己觉得郭为和杨元庆可能会认为现在的结局更好，因为他们各自分领一军，指挥自由，“可能会认为是一个非常好的阶段”。她说联想分拆前的那段时间里发生了太多偶然，柳传志的指挥游刃有余、称心如意，最终策划了联想分拆：
“第一，1998到2000年这段时间，他自合并之后，再也没有香港联想和北京联想的顾虑了。
“第二，当时朱立南调回来，我们一起把整个集团的后系统全部管理起来，就有很强大的企划办做这个工作，而且这个企划办，柳总认为在他做联想这么多年里是最到位的一个企划办。这个企划办虚可以虚起来，实可以实下去，大可有大战略，细可细到具体操作。他认为他有一个称心如意的指挥班子。
“第三，我觉得赶上了一个好时候。1998年之后的3年，不管是因为互联网泡沫还是中国的PC市场扩大，联想PC上得非常之快，1998、1999两年冲到20多的市场份额，使联想在中国的位置，一下子就变得非常之高。由于股市发生变化，联想在集资、股市评价、员工通过认股权所得获益方面都有好的势头，使得情绪非常之高涨。但是这个阶段也孕育了很多麻烦，作为当时集团的企划人员来看比较清楚：没有了京港之间的麻烦，却有了两支队伍之间的麻烦。”
柳传志无意将联想变成不可调和的矛盾，在他最称心如意的3年里，他无意在联想衍生出兄弟相争的现实，这一切“由于各方面的发展……而非驾驭出来”。
马雪征说，柳传志“这么管一管，那么管一管，就合就合这个形式，就合就合那个形式，最后路只能这么走”，而非事先设计“先往左拐，再往右拐”。
马雪征解释“为什么联想局面非柳传志所设计”时曾说整合之后郭为获得整个代理队伍领导权，那时联想微机还未进入最佳状态，代理业务利润极为可观，其利润超过整个联想利润半数。当日QDI板卡业务“一直不太灵”，杨元庆便受命管理QDI。原来称联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI为“四个方面军”，马雪征说：“如果这四个方面军都能够齐头并进去发展，局面可能会不一样。”
然而，历史不能假设，现实的一切都不能按照假设行进。QDI既然举步维艰，柳传志便要杨元庆将QDI合并了事。多年后马雪征相信，并吞QDI是正确选择：
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第74节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第74节
作者： 迟宇宙
“虽然它是一个部件级的制造业，但是它能够共享联想PC在制造业方面的一些竞争力和管理长处。生产线跟PC制造业一样，不同的是他的客户方式，PC面对成千百万的最终客户，主机板只是面对10几个、20个OEM客户。本来这种不同客户会使企业有不同的路、不同的竞争力甚至不同的文化，但因为联想PC机是QDI的一个强大用户，你卖不了，我可多拿50万台，所以它的互补性相当强。”
联想PC业务与QDI互补性既强，便掩盖其在文化与竞争力间的差异。“QDI本应努力开拓OEM客户，和联想这种做售后服务、消费电脑不一样，因为它只做主机板，只要非常小的市场但非常强的大客户，它需要成本节约的管理方式，绝不能在深圳联想的大楼里而应该进入惠阳的沟里面，因为它是很苦的一个行业。”
当日柳传志与杨元庆以为QDI与联想PC之间共性大于个性，便操纵它们合并。合并之后的两年，联想赶上了好年景，PC业务大增。“所以杨元庆接管QDI之后非常成功，不仅盈利，而且管理水平提升，QDI一下子就上了一个高峰，”马雪征说，“其实元庆心里清楚，QDI确实有它特性一面，但任何业务都有个性、共性，联想电脑跟联想主机板共性大于个性。”
杨元庆并吞QDI使四军对垒之局面分化、瓦解为三足鼎立，“吃了QDI”的感觉“确实有点一马平川，感觉非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上稳定，只是柳传志又对LAS的系统集成业务产生异议。马雪征以为柳传志之整顿LAS，一面是其对业务的分析与判断，一面为平衡人事，“QDI归了杨元庆，LAS就归你郭为”。
LAS并未出现类如QDI的近乎崩溃，郭为接手之年依然赢利8000万，然则柳传志既然多方考虑，对LAS文化与赢利增长速度颇为不满。他固执地认为LAS赢利增长应与PC业务保持一致，每年翻一倍甚至两倍。马雪征颇不以为然，然而其先生吴民伟是LAS负责人，为避嫌计她也只好附议联想执委会，将LAS交与郭为处断。
杨元庆既已鲸吞QDI，郭为又已蚕食LAS，联想之局便从三足鼎立演变为两军对垒。马雪征并不认为郭为蚕食LAS之后，LAS获得成功。“我觉得也是共性掩盖了个性，但是它的共性和个性与QDI跟电脑恰恰相反，比如说QDI和联想电脑的共性和个性是七三开，七成共性、三成个性；LAS跟分销是倒过来，三七开，三成共性，七成个�