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越多，为了便利上下的沟通及时、顺畅，应在通盘考虑效果的基础上尽量减少管理层次。（五）遵循只对一个上司负责的原则。实际上就是统一指挥、“一长制” 的原则。在处理具体事件上不搞群言堂，以免延误时机。上下级之间按层次上报下达。形成一个明确的“指挥链”。二、旅行社组织机构的设置为了保证旅行社业务经营的顺利运转，为了旅行社各部门保持协调配合，也为了保障旅行社计划目标的胜利实现，就必须把旅行社内部机构，上下左右关系以一定的形式固定下来而形成完整的管理体系。下面介绍被广泛采用的两种组织机构设置。（一）直线型。旅行社经理直接领导（或设置一个中间管理环节但仍由经理直接领导）业务导游人员，领导关系上下垂直，故称直线型。即经理室虽可设立人事部、外联部、财务部、导游部等业务机构，但这些机构均只起协助（在该项业务方面参谋、咨询）经理的作用。所有业务人员、导游均由经理直接管辖指挥。可以看出直线型责权统一、权力集中，上下传递迅速，工作成效快。缺点一是经理事必躬亲，负担太重。仅适用于小型旅行社。如用在中型旅行社， 则要求经理体力精力都很强盛，并且经验很丰富才行；二是中层干部得不到
应有的锻炼，发挥不了应有的作用。人数已发展得较多的中型旅行社如不改变此局面；必难以发展壮大。（二）直线职能型。旅行社经理以直线领导为主体，同时发挥职能部门对第一线业务人员指导该项职能的作用的组织形式。它较能结合直线型和职能性两者的长处，故称直线职能型。从上面可以看出，直线职能型责权分配，一级管一级，高、中、下级和职能各等级管理者职责清楚，指挥明确；同时业务管理者对业务范围负全部责任，对下属有指挥权，职能管理者对业务范围负有指导责任，对下属没有指挥权；经理人员对具体业务不必直接过问，可以腾出精力规划未来，设计发展中的大事。缺点是层次多，办事速度慢，容易滋生官僚及扯皮现象。适用于大型旅行社，中型旅行社也可采用，但不适用于小型旅行社。三、授权管理的定义授权是当前的一个行之有效的管理技巧，是旅行社法人代表授于下属一定的责任与处事权，使其在领导监督下能相当自主地处事与行动，把工作完成得更令人满意。为什么强调法人代表？因为实际上法人代表即使能把他所有的职责和职权都授给下级，但是这位法人经理不能把自己的责任授给下级。他要对所授的一切权责负责，也要对他下级的一切行动负责。如果被授权者在工作中出了事故（包括刑事责任、经济责任）还得由法人承担，因此授权又称之为“授权不授责”。
授权包括授财权、人权、处事权。（一）财权要有明确限定，也即明确经理的财权大到什么程度。根据旅行社的实际情况，费用一般分业务性费用和非业务性费用两种。业务性费用应该讲权力是很大的，比如旅行团费用的报销完全是由经理决定。非业务性的，比如要搞一些装演或者添置一些大设备等，一般不能由经理决定，要经总经理审批，若授权，需要明确哪一方面或多大数额以内的非业务性经费批准权被授予。（二）人权包含招聘权、使用权。经理人员有权招聘人员，但是必须按照人事部门的有关规定，掌握一定标准，履行必需手续。招聘也分内、外招聘，即可以从外面直接招聘，也可以从本单位别的部门招聘。人权还包括把下属每一个人安置在最适当位置，即最能体现各人长处，发挥各人积极性的地方。人权还有一个考核权、奖惩权， 有助于部门经理更好地使用人员。（三）处事权。处事要统一指挥，由一人负责。处理具体业务时，员工的意见应该听，但要当机立断切忌延误时机。一件事情只能一个声音，应明确授于专人决定。除了涉及到国家政策、法令，涉及到其他部门，涉及全局以外，本部门所有的管辖事项处理权，都应该由部门经理掌握。四、授权应掌握的要点（一）范围清楚。应对授权者仔细交待所授予的财权、人权、处事权的范围，如财权，业务费用除乖飞机外，有全权；非业务费用在××元以下有权。又加人事权，本部门内的招聘权，考核权、奖惩权（所管辖人员的奖金有全权决定），但无除名权，这些均须交侍清楚，不得含糊。（二）要书面签字。授权期限、职权、责任目标、年度应完成的指标数及责任方式，双方要书面写下，签字认可，以减少误解。（三）量才、量力授权。授权者必须按下属人员的实际才能和是否具有实现目标的动力来授权，以挖掘其潜力，又不勉力其难。（四）授权要配套完整，给予被授权者的权力要充分，使之能完成其承担的目标任务，包括所需的一切职权、资料，横向部门应给予的配合等，总之授权要完整配套。五、“授权”的功能（一）减少最高管理人员的事务性工作。使总经理从大量繁杂的对第一线业务的事务性管理中解脱出来。（二）加强了各部门经理的责任感。压担子培养锻炼了人才，使他们充分开动脑筋，发明创造、试验新方法。这同时也是储备人才的好方法。（三）知人善用，发挥专长。接近实际工作的下级经理所得到的授权内容，正是他们较上级领导熟悉的，是他们长处的部分，这样安排使他们能有更高的工作效率。（四）有利于最高决策层集中心智，酝酿考虑重大的长远的全局性战略决策，为未来的发展而构想，以开拓新的业务领域。
六、授权者应有的素质（一）要有容人的气度。宽容、仁厚，能在授权后让部下放开手脚干， 即使出现与领导有分歧、甚至是完全相反的处理方法等情况，只要在被授权者的授权范围内，就应该尊重他的做法，否则，只会束缚部下手脚，养成谨小慎微的作风，这不是授权的初衷。（二）要有丰富的学识。应掌握一定的科学知识，尤其是管理学方面的知识；善于接受新知识、新事物、眼界开阔，注意积累经验，能用切身体会来指导被授权者把握实干的方向。（三）要有很强的事业心。热爱旅游事业，对部下充满信任，有共事的信心。这样在授权后，就不会一见到稍有闪失，就慌忙地负约收权；相反， 宁愿支付“学费”，也愿意锻炼培养部下，这就能形成整体的凝聚力。（四）有严谨的作风，并善于掌握分寸“度”。在授权中，对最终要达到的成果指标，一定要语言明确、定量。对其他诸如做法、步骤、过程等， 特别是较细节的部份，应该适度模糊，以提供被授权者一个可供施展自己才能的活动空间。可是这种模糊是适度的，既激励部属发挥独创性，又不致偏差过远。这也考验了授权者对部属自主能力及潜力的了解程度，要求授权者知人善任。七、授权后管理方法授权者在授权后管理上的正确态度是“少参与”，有意识地去避开下级部门的具体业务，应注意： （一）少调解。当被授权者由于工作不周到，处事简单化，而与下属员工发生纠葛、争执不下时，不要去充当调解员，如果被授权者稍有失误，就马上当众批评，对其正在行使的整个职权是很不利的。可以采取个别谈心， 当面还是要扶持他，要绝对维护被授权者的权益。目光应盯住其最终结果， 为此必须为其创造完成目标的有利环境。（二）少插手。即使授权者拥有对被授权者很有益的工作建议，经提醒后，仍不被其采纳，在这种情况下，不能硬性插手越俎代疱。这是为了保证“职”、“权”、“利”在授权后真正到位。（三）少命令。既然已经授权，被授权者把事情干好干坏，主要靠其自己把握。有时预感到被授权者执意孤行要造成损失，那可以提醒一、二次， 一般不用下达命令，最后主张仍由被授权者自己拿，在事后让其好好总结教训，自我教育，自我提高。八、授权后领导者工作内容授权后的法人代表自身应有工作内容如下： （一）集中心智，承担管理职责。也就是考虑怎么促使各被授权者干得更好。（二）研究全局，规划未来。就是多去设想授权阶段以后怎么于。作为企业的法人代表或高层管理人员应该在较大的时空内，较高的层次上多设想全局和未来的事情，有了设想再逐步地去论证，很务实地去实践，设想就会
变成现实，事业就会取得成功。（三）协调、平衡、调整步骤。在整个生产发展过程中，部门与部门、上半年工作和下半年工作、今年的计划和明年的打算往往会产生不平衡，这就要求授权者不断协调、调整。被授权者往往很重视授权的这一段时间，因而会产生短期行为，往往只看重眼前的目标，任务，只顾及自己部门利益而忽视其他有利今后生产发展的长远利益因素。所以最高主管要多关注这方面的工作。（四）分析事态，实施指导。授权者应该从全局的角度去分析事态。比如利用每月职工大会作形势报告，阐明如何捕捉机遇，迎接挑战，帮助全体员工正确估量形势和正确定位。（五）反馈控制、实施监督。就是既要放手让部下干，又要执行控制、监督。为了对企业负责、对下属负责、对事业负责，配备一个很强的监督系统是必不可少的，它和授权是对立而又统一的。（六）危急处置、早作准备。授权给越是能干的人，让授权者不能容忍的事情也可能会越多。特别是用了一个“奇才”，那风险也会更大。所以授权者实际上还得要有所准备，要在自己心目中物色好预备人员，当发现被授权的下属有危及企业的行为，因有所准备就会有回旋余地，能及时减少企业的损失。九、用人之道作为领导的主要责职是：出主意，用干部。主管领导最须注意的是用人得当，善于用人。授权即是用人的方法之一。旅行社组织管理的核心是用人， 在