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理能对突发的状况有所准备，并能以长期的策略预防问题的产生。
应该如何做才能减少问题与困难的产生？答案就在问题本身。领导者应
停止奖励惹出问题的人，而应开始奖励能够解决问题的人。为了达成这个目
标，实是想得容易做得难。
□。。 授权
领导者要能充分授权，让员工有机会表现杰出的才能。在某公司，由于
工作小组拥有寻找适当工作伙伴的职责，领导者就应负责为员工确保获得最
好的训练内容与活动等。而小组成员再和领导者一起发展适用于全公司的人
员训练标准、工具及内容资料等，也就是说，员工是工作真正的执行者，而
领导人要能充分授权。
□。。 危机处理
为了要获得不同的成果，通常需要各种不同的资讯。我们对疯狂的一个
定义是：一再重复做相同的事，却要求不同的结果。
每当有管理学者在大企业中发表演讲，提到要革新需要花上数年的时间
时，就使人十分愤怒。因为一旦对员工说出改变需要相当长的时间，他们就
不会想做出立即的改变，认为凡事都可拖拖拉拉。每个人都说自己现在十分
忙碌，有什么事等下个月再说。而且除非公司领导策略有更改，否则这些学
者说的也许是对的。据了解，有一家大型企业在不到一年的时间内发生戏剧
性的转变，而下面的例子则是在描述该大型企业中一天内的变化。
这家公司生产供应国外核潜艇使用的辐射控制器。现在他们有一份为期
3 年的合约，工程进度居然落后14 个月、且花费早已超过预算，预估将因此
损失10 亿美金。
当公司终于有3 件组装完成的产品完工，成功通过品质检验认定，并被
安置锁放在仓库中等待顾客前来取货而付清4500 万的货款后，这家公司才得
以在财务处理上松一口气。
一次例行性的测试中，他们发现机器的线路被剪断，而且
插座被动了手脚，一旦潜水艇全力启动核装置时（通常是当它潜入水中
时），这件机器就会脱落并导致核物质的流出。进而造成环境污染。最好的
处理方式就是摧毁这艘潜水艇，虽然花费会相当昂贵；但状况最严重时则可
能引发核物质外泄污染事件，就像是发生在水中的前苏联核能外泄事件。
许多人都拥有通往隔离区的钥匙，但钥匙的数量却未受控制。此外，每
一位主管都认为在该装置移往隔离区之前，灾害就可能会先造成了。
公司的总经理召集手下7500 名员工，解释了这项破坏行动。表示：“我
们有个棘手的问题，如果这个事件没有被发现，我们全体人员都会因此失去
工作，顾客以后对我们的产品已不具信任，我们到底该如何解决这个问题？”
这位总经理立刻开始征询负责此案的工作人员，有关如何以如期超过预
算的方式制造出完美的产品。由于有来自外界的援助，花了数小时之后，工
作小组总算有了些成果。
接着，他询问小组成员，要他们指出那些阻碍展现卓越工作表现的机会。
再一次的历经数小时后，又累积出一些成果。
这些过程共花去了6 个小时，最后总经理要求大家指出谁造成了这些障
碍。他并对工作的责任归属及所应负责任做了简短的说明，他强调两个层级：
负责执行的工作人员，及必须授权的主管们两者之间的关连。工作小组又花
了2 个小时，分别就每一个被指出的障碍，找出负责执行的人及应授权的主
管。
最后，他终于问工作小组成员，这些该负责的人究竟该如何做，才能排
除障碍，并转变为卓越的表现？工作小组虽已经过长达9 个小时的讨论，却
仍旧好像在制订“工作表现合约”一般，热烈的对此展开讨论。其中有好几
次，这位总经理必须要拒绝接受对他认为不属于他权责的辜负责、因为他一
再的问：“到底我是如何授权、支持并协助你做这类的工作？”此时才是当
天中最辛苦的时候，因为员工们虽“听”到自己被授权并应负起全责，但他
们并不真正“相信”这些。
结果，在这一场超过12 小时的讨论会中，产生了超过2 万个以上的个别
行动。一年后，这家公司已步上正轨，出货准时并能将成本控制在预算之下，
产品品质也十分良好，不再传出破坏事件。调查局也找到了前次破坏的嫌犯，
将之移送法办。
行动果真产生了卓越的成绩。尤其是针对排除障碍的行动。而修正工作
权责的行动更让公司总经理在当天将危机化为转机。
不要误解这位总经理的行动，这类行动是极具高难度的，而他因为有来
自公司负责人高度的支持与公司伙伴各方面的协助，才得以达成任务。虽总
是有人等着看好戏并加以讥讽，但这项工作绝不像描述起来一样容易。他竭
尽心力与时间，让这样的改变产生了，这是他成功的主因。
□。。 行动
领导者必须将工作权责移转至适当人时，以下几个步骤可供参考：
1。找出工作的执行者与授权者。通常实际负责工作进度的就是执行者，
而领导者及专家往往就是工作的授权者。
2。让执行者决定工作流程走向及障碍，发展责任制度及自发性的工作过
程。
3。每一天都利用相同的模式，来加强引导大家发展出对工作责任的正确
观念。
以下是另一位领导者的例子，首先他找出自己对卓越工作表现的看法—
—成为市场中最具价值的个体，方法如下：
1。制造顾客认定品质最优良的产品。
2。尽量让公司最下层的工作人员做出对品质管理的决定。
3。不断改善生产能力。
4。运用这套模式，使之成为生活处世的一部分。
他并且列出了以下的工作计划：
1。每一个厂区的资深主管，必须界定何为卓越工作表现，并找出工作上
的障碍、权责并加以行动。
2。每一个部门也必须达到上述的目标管理。
3。每一个工作人员在部门及工厂对上述目标的管理下，也必须发展出对
自我杰出工作表现的认定。这些都可经管理单位举办的座谈及会议中产生。
强调必须让“适当”的人选，对工作拥有“正确”的责任并采取“正确”
的行动。正确的行动必须符合以下条件：
1。可传达的：像是一些独特、具体且看得到的行动。一场会议、计划或
是对“这会产生什么结果？”问题的答案。
2。可测量的：找出可帮助你了解工作进度与成果的指标，并常去想“如
何知道工作的成效？”
3。期限：一定对工作的完成设下期限。常问自己“何时可完成工作。”
4。责任制：设定每件工作表现的实际负责人，确定自己知道“谁该为此
负责”。
在现今的工作环境中，领导者必须让自己确立工作权责分配，并排除可
能影响成果的障碍。
二、排除障碍
授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。
为了让人正确的了解其适当的工作权责，必须采取授权的行动，真正成
功的领导人必须能预先在工作完成前，做出正确的授权行动。
□。。 利润才是真实的
任何行业看起来都充满生机，至少能达到高度的利润，业绩量可以一冲
再冲，但重要的是如何将高业绩转化成实际的利润？令人惊讶的是，只有极
少部分的业绩能够真正转换成利润。
有些人常被业绩的高成长所蒙蔽，认为“我正在占领市场占有率”、“长
期来看，一定非常有利可图”。但肯尼（LordKeynes）对此的评论却是：“长
期下来，我们都将失败。”人们不禁要想，我到底会先失败，还是能先享受
到高销售量带来的好处？肯尼的评论让我们重新对企业的运作加以思考，并
决定除了注重业绩之外，利润的多寡也相当重要。
□。。 回归利润的起点
让自己增胖和让企业扩增其实很简单。成功会让你觉得“任何事都可以
很好”。那些残酷的街头斗士，成功之后要求华丽的办公室、私人喷射客机、
成群的秘书，但却失去最初的东西。
领导者接下去必须要帮助企业内每一位员工，找出什么是重要及不重要
的，一切都必须去芜存菁。
有位朋友拥有一家极成功的企业，他发明产品并自己经营数年。开始时
他的公司成长十分迅速，而当时最重要的就是“尽一切可能达到客户的需
求”，因此，他们大量的使用快递、电话联线及雇用更多的秘书。
不可避免地，当市场需求减少，新的竞争者也加入市场后，他们的业绩
量急速下滑且利润减少，当利润接近呈赤字状态时，他找上了管理学大师M。
M 十分容易的就看出问题所在，在进到他们的办公室不久之后，M 发现有
太多不必要的秘书及工作人员。从以往痛苦的经验中得知，M 认定的远不如
他心中认定得来得重要。
因此，决定列出在公司里发生的每一项事物，并对此加以了解“这项工
作如何有助增加利润，如果停止了这项工作，影响为何？”
问题的答案让人十分惊异——取消这些多余的工作，并不会真正影响公
司的运作及利润。他们对此感到相当惊讶，对M 却不然。因此，M 帮助他们
找到了减少37％开销的方法。
提出那些正确的问题，有助于他们回归真正公司运作的重点，而正确的
领导方式可以确定执行成功的工作。
□。。 对自己的公司突击检查
另一个让企业去芜存青的方法，就是把自己的公司当做是个警报器，对
自己及员工提出这样的挑战：如果这项工作无法让利润提高2O％，使未来数
年内让公司成长的话，就该取消这项工作。
有人曾对一家大企业资讯系统部门的一群资深经理提出上述问题。尽管
该部门拥有超过2。5 亿美金的业绩，但公司财务仍呈现赤字状态。公司负责
人满怀挫折的说：“我试遍多种方法都没有成效，我就是无法让这些电脑专
家成为优秀的商场人�