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且，这些过程也造成了顾客排队的现象。理发的价格在3000－5000日元之间（27－45美元）。
QB美发店改变了这一切。它意识到，许多人，特别是职业人士，不愿意花一个小时在理发上。因此，QB美发店去掉了那些情感性的因素，如热毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它还大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。然后，QB美发店采取了进一步举措，去掉了毫时较长的传统洗吹过程，引入了“空气清洗系统”，每次剪完头发，理发师只需将头顶的一个软管拉下即可完成清洗。这一方法要更快和更好，也不需要把顾客的头发弄湿。这些变革将理发的时间由原来的1个小时缩短到10分钟。而且，在每一间美发店门口都有一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，也不需要接待员了。
通过这种方法，QB美容店将理发的价格降到了1000日元（9美元），同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50％，而每个理发师分摊的的人力成本和营业面积都降低了。QB美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发服务。它不仅为每个顾客提供一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客户使用一套新的毛巾和梳子。其蓝海战略具体见图3－4。
全球第三大水泥生产商Cemex也用这种方法创造了一个蓝海，不过它的做法刚好相反，将行业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形式出售给普通自己动手爱好者的水泥超过了全部水泥市场的85％31。但是，这个市场看起来并不具备吸引力。非客户的数量远远大于客户的数量。尽管大多数贫穷的家庭都拥有自己的土地，而且水泥也是作为一种廉价的建筑材料，但是在很长的一段时间里，墨西哥人都住得比较拥挤。很少家庭会去扩建，即使那些选择了扩建的家庭通常也要花4－7年才能新建一间屋。为什么会这样呢？墨西哥家庭的大多数余钱都花在了乡村节日、女孩15岁成年仪式、洗礼和婚礼上了。多花点钱在这些重要的事件上会让人在社区内很有面子，如果不这样做就会被认为傲慢和无礼。
所以，尽管拥有一间水泥造的房子是许多墨西哥穷人的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。Cemex相信，如果能够释放这部分潜在的需求，保守估计每年的市场价值在5－6亿美元32。
1998年，Cemex提供了解决这个难题的办法，它推出了Patrimonio Hoy计划，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福，还有什么礼物比这更好呢？Patrimonio Hoy计划的基础是墨西哥传统的互助系统（tandas），它是一种传统的社区储蓄计划。在tandas里面，比如说有10个人，每个星期每人交100比索，连续10个星期。在第一个星期里，大家抽签决定谁将在10个星期内每次得到这1000比索（93美元）。每个参与者都只有一次获得这1000比索的机会，但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。
在传统的tandas里面，幸运的家庭通常都把这笔钱用于节日或宗教活动，比如洗礼和婚礼。但是，在Patrimonio Hoy里面，幸运的家庭将把这笔钱指定用于购买水泥兴建新的房子。你可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过Cemex给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而且把水泥当作一种爱的礼物。
Cemex组建的Patrimonio Hoy建材俱乐部由大约70人的小组构成，每个人平均每个星期交纳120比索，一直持续70个星期。但是每个星期的幸运者并不是得到现金，而且得到等值的建筑材料用于修建一间新的房子。幸运者还可以获得Cemex提供的送货上门、建房课程和全程的专业技术服务。
在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，Cemex却是在销售梦想，它的业务模式还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。Cemex还更进一步，当一间房子竣工时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。
自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型Cemex水泥计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2－3间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，Cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3。5比索）。到目前为止，Cemex让自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，Cemex创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。
同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。
在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，Direct Line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，Direct Line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，投资界的Vanguad集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导向型业务模式，从而开创蓝海。
你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？
方式六：放眼未来
在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。
当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。
比如，1998年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中挖掘蓝海战略机会。
发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。
比如，从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如Napster、Kazaa和LimeWire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。
由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的CD，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的MP3播放器，比如广受欢迎的苹果iPod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了iTunes网上音乐商店。
通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在iTunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载