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窘朊拦挛攀谐∈彼吹恼铰阅孀褪谐》荻畹牡吒舶伞＠飞嫌涤芯薮笫谐》荻畹拿拦悴ス続BS、哥伦比亚广播公司CBS和全国广播公司NBC都因此受到重创。
高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4…6的PMS地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦努力来完成这一过程。
表4…6 检验业务组合的增长潜力
围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”
当然，绘制战略布局图和PMS图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。
如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。
第五章 超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习使得新手很快就兴趣索然。
这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。
然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。
关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。
非客户的三个层次
虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。
按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图5…1所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）
第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。
第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。
那么，让我们分别看看这三层非客户，想一想如何能够吸引住他们，扩大你的蓝海吧。
第一层非客户
这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。
看看“来一客”（Pret A Manger）的做法吧。这是一家1988年开业的连锁快餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错；但是，第一层非客户的数目却日益增加，并呈上升趋势。对健康饮食的日渐关心让人们动起了在饭馆外就餐的念头；而上班族也并不总是有时间坐下来慢慢吃饭，况且，天天进饭馆也是比较费钱的。所以，越来越多的人要么匆匆忙忙将就一下，要么从家里带饭，或者干脆把午饭给省了。
这些第一层非客户其实是在寻找更好的解决方案。尽管他们的要求看起来各有不同，但有三点是一致的：快速就餐，新鲜健康，价格合理。
这一认知清楚地显示出“来一客”是如何开启和汇聚未开发需求的。很简单，它使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜三明治；贩卖的速度比饭馆快，甚至比快餐还快；包装整洁，价格公道。
想想“来一客”的样子吧。踏入“来一客”，犹如进入一间明亮的装饰艺术工作室。沿墙摆放的是洁净的冷冻货价，上边码放着三十多种采用当天早上新进原料制作的冰激凌（平均价格在4～6美元）。客人也可以选择其他新鲜制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、寿司等。每家店铺都有自己的厨房，非鲜活品皆由优质厂商生产。即便是纽约的店铺，“来一客”的法式面包也来自巴黎，新月面包来自比利时，丹麦馅饼来自丹麦本土。所有的食品都不会放到第二天，当天卖剩的全都送给无家可归的流浪汉。
除了提供新鲜、健康的三明治和其他新鲜食品外，“来一客”还加快了顾客的消费循环：把快餐的排队——点菜——付帐——等待——取菜——坐吃的循环变为浏览——自取——付帐——离开。顾客从排队到离开平均只需花费90秒钟，如此迅速的原因在于“来一客”采用高度标准化的生产线大量生产成品三明治及其他产品，并不招呼和伺候顾客；顾客完全自助，犹如在超市里一样。
当一般的餐馆正饱受需求不旺困扰时，“来一客”却�