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除了流水线生产、成本创新和合作企业能使公司达到其目标成本外，还有另三种方法也能使公司在不放弃其战略性定价的情况下获得可观的利润空间，那就是改变这一行业的定价模式。通过改变过去的定价模式，公司就能经常消除生产销售中出现的问题。
例如，当电影录像带刚开始出现时，它的售价为80美元左右。几乎没什么人愿意花这笔钱去购买，因为没有人愿意看这盘录像带超过2…3次。录像带的战略性价格必须参照去电影院看电影的价格，而不是以自己直接拥有的价格来制定。因此每盘80美元的价格，其需求肯定上不去。公司在遵循战略性定价的前提下仅仅以几美元一盘的价格销售录像带怎么能获利呢？答案显然是不可能的。然而百视达（Blockbuster）公司通过把出售改为出租，改变产品的定价模式来解决了这个问题。这就使得每盘录像带仅仅以几美元的价格出租，结果，家庭录像带市场火爆起来，百视达公司通过重复出租，而不是出售录像带而大获其利。与之类似，IBM公司也通过把出售转变为租借来改变定价模式，从而极大的开拓了市场。
除了百视达的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以采用在定价模式方面的几个创新举措来实现获利。一种模式是时间共享。新泽西的一家公司Net…Jets公司采用这一模式使其喷气式飞机得到公司顾客的广泛使用，这些公司客户只是购买使用飞机的时段而不是购买飞机本身。另一个模式是分割共享。例如共同基金的经理将传统上由私人银行提供给富人的高质量的资产组合服务推向小投资者，后者只购买资产组合的一小块，而不是全部份额。
有些公司正在放弃价格的概念，取而代之的是他们为客户提供产品的同时，从客户的商业活动中获得相应份额的利润收入。例如，惠普公司为硅谷的公司提供高质量的服务器，同时获得对方的营业收入分成。在这一过程中，惠普向客户提供产品，使客户在短时间内获得了某种关键生产能力，而惠普的盈利远超过单纯销售产品的盈利。这种定价的目的并不是在其战略性价格上妥协折中，而是通过一种新的价格模式来达到目标。我们把它叫做定价创新。然而，必须记住的是，对一个行业来说是定价创新（如录像带出租），但对于另一个行业却常常是一种标准化的定价模式。
图6…6展示了如何通过采用前面三种方式的价格创新，达到利润的最大化。如图所示，公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，公司就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当公司的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则公司接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。
建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。附录C中的“动态市场的价值创新”就清楚的阐明了这一模式是如何在市场中发挥作用，并为其股东创造的经济与社会效益的。
图6…6 蓝海战略的利润模式
从效用、价格、成本到实施
即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。
雇员
如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的。例如，当美林银行（Merrill Lynch）的管理层宣布要开办一项在线经纪业务时，由于遭到庞大的零售经纪部门的抵制，以及内部纷争消息的泄漏，其股票价格下跌了14％。
公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力同雇员进行充分的交流沟通，因为雇员担心执行新创意会给自己造成威胁。公司应当同雇员一道找到化解威胁的途径，这样就算人们的职务、责任与回报发生了改变，每个人仍都是赢家。与美林银行形成对比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co。）就开诚布公地就应对互联网挑战的新战略与员工开展了内部讨论，公司的努力得到了应有的回报。因为市场认识到公司的员工完全理解了电子商务项目对公司的重要性，当公司宣布这一项目时，公司的股票价上升了13％。
商业伙伴
由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁，因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。当SAP在开发它的新产品ASAP时，就面临这个问题。ASAP是一个企业应用软件系统，它比SAP运行得更快而且成本更低。ASAP最开始是为中小企业打造的商务应用软件。其样板的开发需要大型咨询公司的积极合作，而这些大型咨询公司的大部分收入则来源于对SAP产品的长期使用。因此，他们没有很强的动力去找到一条更快更高效的途径来实施该公司的新软件开发计划。
SAP公司通过与其合伙人开诚公布的讨论这些问题来解决它们之间的分歧。SAP的经理人员向咨询公司保证，如果积极合作的话，他们将会获得更多的生意。对中小企业而言，ASAP将会缩短实施时间，咨询公司将会获得更多的新客户，这足以弥补从大公司那里损失掉的收益。而且，新系统还会为咨询顾问们提供一条有效的途径，来应对日益增长的客户的担忧（如花费太多时间而没有投入使用），向客户做出积极的反应。
公众
对新的商业创意的反对还可能传导给公众，尤其是这一全新的创意威胁到业已建立起来的社会或政治规则，这一影响就有可能是破坏性的。我们来看生产转基因食品的Monsanto公司，该公司的业务一直遭到欧洲消费者的质疑，这主要是因为环保团体的努力所致，这些环保团体包括绿色和平组织、地球之友组织以及土壤协会等。由于欧洲有着关心环保的传统，以及强有力的农业游说团体，因此这些环保团体对转基因食品的抨击在欧洲获得了广泛的声援和巨大的共鸣。
Monsanto公司的失误在于它让别人主宰了这场辩论。公司本应当向环保群体和公众作出解释，详细说明转基因食品在消除世界饥荒和疾病方面所发挥的重要作用。而当产品问世之后，Monsanto公司本应该在有机食品和转基因食品之间作出明显的标志以给消费者有一个自主选择。如果Monsanto公司采取了这些步骤，它也许不会遭到如此多的指责，甚至或许会成为未来食品领域的领先者和关键生物技术的提供者。很可惜的是，它没有走这一步。
在向这三个利益相关者群体——雇员、合伙人和公众作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论。你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。利益相关者必须知道他们的声音被听到了，从而避免产生抵触情绪。公司应当就存在的问题与利益相关者进行对话，花费时间和精力解决他们关心的问题。（对于公司如何与利益相关者进行详细的讨论，参见第8章）。
蓝海创意指数
公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。蓝海创意（BOI）指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试（见图6…7）。
图6…7 蓝海创意指数
飞利浦的
CD…i
摩托罗拉的
铱星电话
DoCoMo的
i模式
效用
存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？
—
—
＋
价格
你的价格容易被广大购买者所接受吗？
—
—
＋
成本
你的成本结构满足目标成本吗？
—
—
＋
实施
在实施战略前明确所存在的障碍吗？
—
＋/—
＋
如图6…7所示，飞利浦的CD…i产品和摩托罗拉的铱星电话在蓝海战略指数表上的得分，相距利润丰厚的蓝海战略还存在有相当大的距离。对于飞利浦的CD…i产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复杂，需要花费30多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销售CD…i产品。飞利浦的CD…i在蓝海创意指标的4个衡量标准上都是失败的，尽管为开发此产品投入了数十亿美元。
如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD…i产品的商业创意进行评估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一产品。
类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会都有很强的兴�