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人生一半靠行动，一半靠思考。每走一段路，都应该停下来审查一下、总结一下，这样才有可能实现质的飞跃。但一个奇怪的现实是，许多人终其一生，也没有停下来的机会，所以，一辈子都生活在“刺激—反应”模式中；而另一些人，由于厄运把他们放逐到了“无人的荒野”，反而赢得脱胎换骨的新生。
司马迁说：“盖文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》。屈原放逐，乃赋《离骚》。左丘失明，厥有《国语》。孙子膑脚，兵法修列。不韦迁蜀，世传吕览。韩非囚秦，《说难》孤愤。诗三百篇，大抵贤圣发愤之所为作也。”
包括司马迁本人，如果没有受到腐刑之辱，能否写出《史记》那样的鸿篇巨著，大概也算一个历史悬疑。
牛根生被迫停止工作而到北大学习，这对忙碌了16年的他来说，未尝不是天赐良机。
不过，有个细节值得一提，当时为牛根生办的是“教师进修证”，真实身份不知缘何被悄悄隐去了。让我们来看《人力资本》杂志对他北大生活的一段记述：
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。”
“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
“好在我能想得开……正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学……”
“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”记者不相信老牛过得如此清闲。
“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。
牛根生的一个部下告诉记者：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人站得高、看得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
2。受株连：杨文俊的辛酸泪
杨文俊曾说：“我下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。”
像牛根生一样，杨文俊永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经老郑亲自选拔，有两个人走上领导岗位：一个是杨文俊，一个是潘刚。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。
这对杨文俊而言是一个转折点。实际上，伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。
杨说：“我没有辜负公司领导的期望。”
从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
下半年投产后，当年没赢利——市场没打开，固定资产成本又太大。真正供不应求，是从1998年第二季度开始的。
但现在是1997年底。与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是：牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。
杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。这时候，“老家”光彩，他们就开始情绪低落了——实际上，他们已经连续两年没拿到奖金：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
士气低落，人心浮动。怎么办？跟总部申请吧，明显违反公司规定——那时候，公司规定，亏损的和不赢利的公司一律只发基本工资。基本工资一月才150多元。
液体奶正处爬坡阶段，须臾不可松懈……可是，挣不上钱，哪还有军心！
杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金——先把人心稳住再说。
每人分了2000~7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人分文未取。
1998年9月，大祸临头！
由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。
杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的。但我一分未拿，是好心办了坏事。
但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。
杨说：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”
1998年，杨文俊名义上归牛根生领导，实际上郑总直接管得多——“郑总怕把权力丢了，所以直接插手”。
杨文俊当时心里不平衡，在一片荒地里辛辛苦苦盖起了厂子，又把产品卖得开始供不应求，结果就因为想稳定一下军心，就被踢出局……他心里窝火，同时觉得前途渺茫。1998年底，他离开了伊利。许多人办了内退，他直接办了辞职。什么养老保险、后顾之忧，一点没想，走得毅然决然。
牛根生筹办蒙牛后，杨文俊即于1999年初加入蒙牛。
1999年8月，伊利再次翻案，将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交检察院。情急中，杨文俊从牛根生那里借了10多万元，把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利，相当于离开伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。
由于所有单据一应俱全，本人没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定免予追究。
但此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到心寒、心颤、心酸——工作做得好坏不重要，路线最重要。
3。大哗变：三四百人挂冠离去
蒙牛的横空出世本身就是一个奇迹。
1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。
传说老郑听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”
但老郑大概没有想到，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到牛根生那边去了……这样陆陆续续“哗变”的，前后大概有三四百人。
当然，到底是“跑”过去的，还是“赶”过去的，尚可探讨，因为相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。
王富属于“跑”过来的一族。王富当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的牛根生风波中，属于“纯而又纯”的第三阵营。1999年4月14日，他决定加盟蒙牛。牛根生说：伊利工资高，企业大，待你也不薄，蒙牛现在啥也没有……你为什么要过来？王富答：我相信跟着牛总肯定差不了，肯定能做好……万一做不好，讨吃要饭也认了。牛：你这是弃明投暗嘛。王：今天看上去是弃明投暗，明天也许就成了弃暗投明。牛：我们过去没怎么打交道，你为什么这么相信我？王：虽然没有直接打交道的机会，但你所说的话，所做的事，我都知道。牛叹：无心插柳柳成荫啊……
在“蒙牛品牌为零”的时候，这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
这是后话。
本书作者先红有句名言：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
如果郑俊怀不赶走牛根生……
如果郑俊怀只赶走牛根生，而对其他人采取怀柔政策……
如果伊利这头狮子没有对蒙牛这只羚羊穷追不舍……
然而，历史从来没有“如果”，历史只有弯弯曲曲的现实……
于是，郑俊怀成为内蒙古乳业事实上的、史无前例的大功臣。或许连他自己都没有意识到，正是由于他逼走了牛根生，清洗了一批人，追逼了这个叫做“蒙牛”的企业——才使内蒙古乳业在几年之中，风靡全国，液态奶市场份额蹿升至47％！
如果老郑是无心这样做的，可谓“弄拙成巧”。
如果老郑是有心这样做的，那他是——我们说他是神仙吧！
五、中国乳界最硬的几颗脑袋
“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。
这是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是