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1991年，创业只有三年的娃哈哈，产值已突破亿元大关，这一经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。1991年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
第28节：第三招天道酬勤（9）
集团公司已经建立，集团业绩又有不凡的表现，但宗庆后不满足于现状。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业，组建了涪陵分公司。该公司7年累计实现利税2。5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。
1996年，宗庆后以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立5家公司，引进外资4500余万美元。宗庆后虽然没有受过正规的高等教育，但他却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。他随后又追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国引进大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金、技术，发展民族品牌，宗庆后让娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1997年以来，宗庆后再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。除新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益，成了当地的利税大户。
1998年，宗庆后推出“非常可乐”，当时人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年公司营业额突破100亿元大关，仅次于可口可乐。这就是宗庆后强烈的进取心给他的勇气，以至于敢同世界饮料大王一决高低。
2002年，公司生产饮料323万吨，实现销售收入88亿元，利税17亿元，饮料产量约占全国饮料总量的16％，占全国“饮料十强”产量的38％。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。今天，公司已经发展成为在全国24省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
宗庆后在2002年5月又有了新的举措，让娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿元，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1。73亿元，利润2000万元。宗庆后对童装没有达到预期销售额并不讳言，他甚至承认童装项目还有很大的困难。一个关键原因，是两年来，还没能建立一支稳定的设计人才队伍。
作为一名成功的企业家，不满足于现状就意味着他不想总是生活在以前的成功或失败当中，而强烈的进取心则能焕发对企业的激情和做抉择时的勇气。
第二十式 要有忧患意识
［李健熙］现任韩国三星集团总裁，被誉为韩国经济界的“帝王”。1987年子承父业，接手了三星集团。凭借强烈的忧患意识和彻底的革新精神，把三星打造成了全球电子行业的骄子。如今，三星已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业名单。在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，同时高居世界IT业百强榜首。2004年，李健熙凭借30多亿美元的身家，连续两年成为韩国最富有的人。
“生于忧患，死于安乐”，这是被历史一再验证的规律。人们如果安于现状，就会失去发展的目标和方向；只有具有强烈的忧患意识，我们才能头脑清醒，才能勇于拼搏，才能不断进取—— 一个人，一个企业，一个民族莫不如此。
在许多人眼里，韩国的三星集团很强大、很了不起。然而，一位跟踪报道它多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，三星集团总裁李健熙的忧患意识是最强的。
李健熙是从1987年子承父业的，他具有强烈的忧患意识，上任伊始就敢于大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改。他认为，过去的企业只需向前展望1到2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：此一时，彼一时。三星如果不能成为世界一流企业，那么不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊。
第29节：第三招天道酬勤（10）
如何才能使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何才能实现早日成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入细致调查和广泛全面考证的基础上，大胆地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能充分有效地把握工作时间。一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变如何巧妙利用时间的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”
为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他别出心裁地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须分秒不差地结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”：产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓具有高附加值的行业。
为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打响商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活用品事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高。
正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
面对惨烈的竞争，李健熙多年来一直在求变，千方百计地苦心寻觅着新的经济增长点和市场突破口，以免遭市场无情淘汰。在他那经营管理绝招的巧妙导引下，企业向着“要让三星成为超一流企业、成为世界十大企业之一”的目标全力挺进，终于取得了年销售收入高达920亿美元的显赫战绩。李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨头纷纷效仿的最佳经营管理的成功典范。
李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上。为此，他又以自己惯有的强烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症，不合格产品为敌人，不合格产品是罪恶之源’三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”
正是由于李健熙深有远见地竭力倡导“质量第一”观念，不遗余力地实施“质量至上”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅300名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。
第30节：第三招天道酬勤（11）
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：三星从意识到本领还停留在以往几十年来的数量竞争时代，缺乏质量竞争时代所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是：及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。
李健熙不惜花费大量人力、物力和财力创建了“三星人力开发院”，�