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他说对了。以上可以说是麦当劳成功的秘密的一半：与当地企业家合作，而避
免以一个跨国企业的身份出现，造成一种向全球进军的不良形象。那么，另一半呢？麦当劳与当地企业家合作，但又不能管得太统太死。事实上，麦当
劳的确让他们自由发挥得打开市场了！不妨以一位澳大利亚合伙人里奇的事情为例。
他总是不能相信自己的权力：“其他美商公司的澳洲公司的负责人，都很惊讶我的自主度。其实，我自己也很惊奇。”他甚至惊疑于使用自己的权力。
一次购买雪梨市中心一块房地产之前，他忽然觉得，必须非向透纳请示一下不可了。地主要价 450万美元，比欧洲最贵的还高出二三倍来。
他也不明白为什么拥有完全自主权（在房地产上）的里奇这次非请示他不可：“过去 1O年以来，你从未征求过我的同意。为什么现在要开始呢？”
充分授权也许是大胆的，是冒险的，但唯其如此，才能充分发展。
各国的青年创始人这样就可以不必忍受麦当劳那庞大的组织的调遣，而且这样一来，他们就可以从错误中不断成长，如同开始创业的麦当劳。
前面说到一个 27岁的德国总管，是因为所有高级主管都于飞机事故中丧生而被提升的。他叫赖登温德。27岁的他一下子到了这么高的位子，颇有些不知所措。
面对着如何安排广告经费，如何促销产品，该开多少店才好，买什么样子的房地产等等一系列问题，真不知怎么办才好。这位赖先生说：“我根本就没有接受这种责任的准备。但是，就好像教人游泳最好的办法乃是推他下水一样，在工作中成长是最佳的学习方法了。”
多么大胆，多么放心的任职！当然，这位赖先生并未给麦当劳脸上抹黑。
麦当劳总部在芝加哥，它作出的一些决定，需要加盟店去执行。而外国的合伙人却常常作出一些与这个决定不同的决定来。每当这个时候，让步的似乎总是麦当劳总部。尤其是在计划、促销方面。当然，这是可以理解的。各地的情况、传统都不同，他们自有他们的道理。而要称赞的却是麦当劳的这种态度！
因为麦当劳一直都是以管理严格，希望加盟者服从自己著称的。
日本的藤田就利用了这个自由度。他在日本国内创造了一个“日本制”的麦当劳形象。
这里有一个例子足以说明。一次芝加哥的麦当劳总部希望日本麦当劳在当地赞助一场足球赛，而他们得到的，是一个纯粹日本式的，生硬的回答：“我们将慎重考虑。”言外之意，这是办不到的。
原来，藤田不愿把名声与非日本的球类活动随便联系。总部也拿他毫无办法。你总不能制裁他吧？像今天某些大国动辄就那样一样。
还有一个例子，则发生在那地广人稀，富饶而美丽的澳洲。澳大利亚的麦当劳在一开始的时候就决定加上炸鱼块和炸鸡两样他们澳大利亚人比较熟悉的菜式，以招徕顾客。各地风俗不同，是不必拘泥于什么一定之规，做人们不喜欢的什么“纯粹”的汉堡给人吃！
澳大利亚人吃汉堡时，就喜欢夹些善茄与生菜。这是人家的习惯呀，无可非议是不是？而他们却是从来也没有见过把酸黄瓜放在汉堡中的那种怪异的吃法。
澳大利亚麦当劳自有办法，他们在菜单里索性列上了两种汉堡。对此，总部亦无言以对。
当然，什么事情都是很难说的，一切事物都在不断地发展变化之中，人们的口味及饮食习惯也并不例外。
像那些澳大利亚麦当劳的经理们就发现，教导当地人尝试外国的食物，比较修改外国的食物适合当地人的口味，要来得容易，而且很有效果。
他们想到之后就开始干了。谁能想到呢？开店开了 8年、有朝一日忽然把什么所谓的“本地特餐”撤掉，不仅没有失去顾客，反倒更加热闹。
一念之差，利润便成百上千倍！
三、食品供应问题的解决
广告与当地之间认同的问题，虽然是一个比较大的问题，但是麦当
劳在海外遇到的最大的挑战是：如何建立当地的食品供应系统。在美国，一切都好办，毕竟本乡本土。但是在其它各国，事情就不那么简单了。无论是在生产、运输或包装这些纯美式食物上，都跟美国有很大的差异。在麦当劳出面组织供应商之前，在美国，遍地都已经是高生产量、自动化生产设备的食品加工厂，一切似乎都顺理成章，非常方便的。而在其它的地方，仅就面包工厂而言。在欧洲，大规模工厂虽然已经建立，但是品质非常之差。而在亚洲，本身并没有什么“面包文化”，就更谈不上什么一贯性的品质和大规模的生产了。在肉品方面，情况也大致如此。大规模制造肉饼以及急速冷冻的设备也是非常罕见的。就是肉质，也非常有差别。美国的牛是以饲料以及牧草混合培育的，而欧洲的牛是喂草的。这样的牛肉怎么可能一样呢？还有马铃薯。美国的鲁索马铃薯用来炸薯条，那真叫绝无仅有。而在其它的国家，要找到这种东西难于上青天。如此看来，要在世界各地造出与美国麦当劳品质相当的食品，那就太难了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不够的。有人想出这样的办法：从美国运一些厨房器材及食物原料，甚至空运薯条原料！但是，这样一来，食品成本必然大量增加，多至 35％！这位先生最后不得不专心与当地生产者合作，由美国厂商提供技术，在当地生产。实际上这就是麦当劳后来想出的办法。实在找不出其他合适的供应时，便只好鼓励美国本国的供应商到国外设厂。
偶尔，麦当劳也参与投资。例如，辛晋拉就在德国设立了炸薯条的工厂，以供应欧洲市场。这其中，麦当劳投资了 200万美元建造了全欧洲最为完善的马铃薯储存设备。
麦当劳一面在寻找着制造商，一面寻找原料供应商。而且，麦当劳还乐于提供技术，以提高当地农作物的品质。
有这么一个成功的例子。在麦当劳的协助下，西班牙以及澳大利亚的农场都成功地培育出了那种鲁索马铃薯，这是一件多么不容易的事！虽然要花很多的时间，而且投资的风险也很大，但是从长远来看，仍然是非常值得一试的。何况，回报是非常大的呢！
资源得到了保证，成本也降低了，而且，最有利的是：这下子，不就成了国货了吗！这就是最好的广告！
到目前，麦当劳在 40个国家中营业，大部分都有盈余。最让人高兴的是，最为困难的日子似乎已经过去，最近几年，在进入新国家的新市场时，麦当劳遇到的障碍越来越少了。
这说明什么呢？还能说明什么呢？速食已经成为全球各地都可以接受的食品了！大家已经不再觉得，它是美国发明并用来侵略世界的工具了！
四、成功之后的奋进
麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万
麦当劳总公司的基础越来巩固了。但这样一来，开发全球市场工作却似乎越来越难做了。有道是“穷则思变”，而富了呢？许多当年与克罗克一同打天下的加盟者以及供应商如今都成了百万
麦当劳那些年轻的高级主管，大都在麦当劳工作了 20年以上（26名平均年龄是 46岁），分红、分股等各种福利措施早就使他们成了百万富翁。
麦当劳自己的事业呢？多年的发展，麦当劳已宛如一个年轻的巨人。它的事业已经稳如泰山。相信吗？它几乎只赚不赔。虽然花费庞大，但收入更为可观。
从 60年代以来，麦当劳就再也没有亏损过！就连成长最慢的 1982年，亦有 13。6％的成长率。
这并不是坏事。但是问题又出现了。如何才能维持高级主管对工作保持热忱？如何使制度仍然维持相同的创新与改革心态呢？说穿了吧，如何才能不坐吃山空？现在最关心这个问题的自然是现任麦当劳总裁昆兰了。
让麦当劳延续过去 30年的工作吗？
这样的结果，只能是萎缩。连维持原状都不可能办到。昆兰不无担忧地说：“我无法说出什么时候会发生，但是我几乎可以看到这一天的到来。
我们将从愿意冒险、愿意创新、愿意向大组织挑战的黑马，摇身一
变而成为想保护自己，循规蹈矩的专业经理人。”这就是麦当劳吗？昆兰不愿看到，他想竭尽全力，防止组织老化。他知道今后麦当劳在国内设立的新店将越来越少，今后的成长，将
不再是依靠市场的成长，而是要看麦当劳与同业之间的竞争。这样认为的结果，是对加盟者的选择越来越严格。这是他采取的措施之一。措施之二，就是对冒险精神的维持所想出的办法。国内市场在逐步
稳定，新店数目越来越少。1990年的时候，每年增加 250家店，比 80年代要少 100家呢！昆兰的办法就是——多元化，但是行得通吗？那就是刚开始时，克
罗克尝试过但失败了的办法。也许时代变了，情况变了，同样的办法会
有不同的效果。昆兰的“多元化”，就是将麦当劳的成功用于其它消费服务业。又回到 70年代，看看克罗克和透纳的顾虑吧！那时，麦当劳的年收入只有 1700多万元，但他们已经担心市场接近
饱和。再看看 1985年，年收人为 43000万美元的麦当劳，再度开始考虑市场的饱和问题。透纳的看法是：“在我看来，是否应多元化，至少在 10年内，仍然是纸上谈兵。因为假如我们专心在自己的本行上，确认自己做的是对的，
至少还有 10年的成长。”区区一席话并不足以解决公司组织的老化问题。公司又采取了一项措施。那就是：尽量不用大型公司制度。虽然麦当劳公司可以说是一个不折不扣的大型公