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而其最大的团结力，
却是来自于一个人，那就是——克罗克！所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！当然，又有多少老板像克罗克一样去深谙什么“要得到，必先付出”的道理呢？在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间，克罗克似乎总在扮演着为人父这样一个角色。而形象的树立是从慷慨大方开始的。
就说对桑那本吧，当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑到麦当劳工作时，薪金由 25000美元锐减至 100美元一星期，而康利的境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人物。在公司稍有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员，其薪金起价就很高。
另一方面，克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理，他总觉得这对他们很有用。当然有很多时候，克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻的经理们。
5。对传统价值观念的执著克罗克向来于传统的价值观念很是重视，不，应该说是执著追求了。他总相信这些是对的，是不可或缺的，他必须让这些传统的美德在他的公司里发扬光大。
这些克罗克所推崇的观念是：工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。其中最为强调的估计就是节俭了。在 80岁以后，己是亿万富翁，或者说，亿亿万富翁的克罗克，仍常
常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上 80高龄，要钱何用？
请听透纳是怎么说的：“对克罗克而言：浪费，不论是少是多，都是一件可怕的事情。”克罗克提倡节俭。最关键的是，他能够以身作则！话说 1950年那个年代，麦当劳状况艰苦，惨淡经营，克罗克不止一
次亲自对他的经理们说：要节俭，要节俭，要节俭！他还告诉他们从哪里可以买到便宜的食品，他教他们如何搜集赠送券、减价券，怎样买经济实惠类型的包装产品。
有一些高级主管还依然记得，当克罗克坐在他价值 800万美元的私人喷射机中，听见他训斥他的第三任妻子。理由是这位亿万富翁的妻子在帮亿万富翁拿橘子时，顺手拿了三条餐巾纸来用——而不是一条。
克罗克以身作则的节俭，一直到麦当劳获得巨大的成功，仍然没有
改变。克罗克总是在不停地训示他的经理。应该致力于长期利润，必须注意产品及服务的品质，否则得到的，
只能是短期利润。他还向他们保证，只要做得对，根本不用担心利润的问题。水到渠成！克罗克在不断地教导他的臣民们。况且他认为，他不仅是在教人生
哲学，也是在培养经济头脑。不过的确，克罗克的许多观点在经营上都发挥了很大的作用，不可低估。对于家庭餐厅形象注重，使克罗克格外强调餐厅内部的清洁，总得让人拖家带口地来吃个舒服吧？
1958年透纳所写出的营运手册中，关于清洁作业的程序就占到了一半。这可不是一个小数字。如今，美国的速食业中，一致公认是麦当劳带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在，麦当劳仍然在这方面占据佼佼者的地位。
让我们来看一看吧，看看透纳是如何规定的：玻璃每天要擦；停车场每天冲水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；每星期，天花板必须打扫一次； 。。其细致及频繁程序不能不让人吃惊。在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不会间断的工作，而抹布，则
是每一位服务员不可或缺的工具。麦当劳有这样一个通行的“克罗克式格言”：“如果你有时间偷闲，那你就会有时间去清洁。”其实这些都还没有什么，任何一个店都可以制定出这样的规矩。麦
当劳真正惊人之处在于它严格的执行制度。可以用几十年如一日来形容了。
首先是克罗克对于清洁注入了无可比拟的热忱。他把这作为一种事业，作为麦当劳的脸面来看待。这种高度的重视也许真是麦当劳的卫生高标准的最大原因。
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！
克罗克干得蛮地道的。只见他忙着冲洗停车场、刷垃圾桶、把路边的口香糖刮去。有一天，透纳和卡洛斯来到店中，甚至看见他拿牙刷清洁水桶上装的拖把绞干器。
是的，克罗克就是这样，“注意到别人注意不到的细节，身体力行”，使得众位同仁都切实了解到品质、服务、卫生的意义。
也许是有了习惯，每到一处麦当劳的加盟店，克罗克总是先走过去，看看停车场的垃圾是否堆积如山，然后才走进店里，东看看西摸摸。若不合心意，他就要大发脾气。不留情面地训斥，让店东大窘。他会刮刮店东的胡子，说一声“伙计，你跑错行了，我看你还是把这店卖掉得了。”但是，训完之后，他又会跟长者似的，亲昵地拍拍对方的肩膀，说道：“我知道你一定会做得更好。”直把对方弄得心服口服。
一般的加盟店主受到他的“教育”之后，都会加倍注意，使卫生日臻完美。但也有的加盟店主并不在乎，一而再，再而三地违反规定。
对于这种人，克罗克可是绝不手下留情的，他可不是那么好应付过去的。由此，麦当劳发展出了一套速食业前所未有的严密非常的监督制度。
这是在 1957年 1月，透纳进公司时，克罗克告诉他要经常去“视察视察”。而有着过人精力的透纳悟性很强，有时甚至过了头。两个月不到，他就拿出一份洋洋洒洒的报告来，这份长达 7页的“分店视察报告”表格，非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等等。
正是这种作风，使麦当劳别于其它各店而走向成功。
话说报告拿出来之后，首先运用于伊利诺州附近的一家店。但是当他把报告完成，送交克罗克一览时，克罗克拿着这份冗长的报告却不知所措。是啊，像他这样一个人，连公司的年终报告都不大看的人，又怎么会对这样冗长的报告感兴趣呢？
“我知道，他是为了我的面子，才不得不一页一页地往下翻。”透纳自己回忆道。
这样，下一次做报告的时候，透纳便生出新招，将评语改为 A、B、C、D、E之类的评分，而把所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估四大项之下。
正是由清洁问题，由这份报告，引申出了麦当劳神圣不可侵犯的最高教条——Q·S·C系统。至 60年代中期，由于反托拉斯法规定了加盟店主们可以自由定价。这样，克罗克为了提醒价值，又在后面加上 V（Vaue）。这一整套的评分办法，时至今日，仍一如既往，未曾改动过。
总而言之，克罗克在用人方面，授予经理们非常大的权利与责任，而且还鼓励他们各自发挥其特长。他就如同一个大家庭的家长，通过各种方式使“家庭关系”稳定下来，使家长的人生哲学渗透到每一个经理的心中。
克罗克有着非常强烈的个性，但是奇怪的是，对于他认为有必要指
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。有人称麦当劳为“海军陆战队”。尽管麦当劳人自己并不喜欢这个
称谓，但它毕竟反映了外界的一点看法。这意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。麦当劳似乎有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。举一个例子就足以
证明麦当劳的威力无比。
就在。。 60年代初的某一天，在俄亥俄州春田市，一家汉堡大厨连锁店即将开张。老板是拥有全州连锁权，在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的罗斯曼。
就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也将立即竣工。罗斯曼站在自己店门口，不无担忧地望着对面那忙碌的装修施工。市面上关于麦当劳“来者不善”的盛传在他心中投下了浓重的阴影。他一贯是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉搅得他心烦意乱。
“我这是怎么了？”他问自己。没有回答。他禁不住要朝那边张望，似乎希望他们把那刚盖好的双拱门建筑撤走似的。那种红白相间的颜色刺得他觉得大脑里一片混沌。
“我会输吗？不！这不可能！”不知道为什么，他一遍又一遍地问着自己，“我会输吗？”，又一遍又一遍地骂着自己“没出息”，但又止不住，止不住地以为自己，以为自己。。会输的。
“不！”罗斯曼强迫自己镇静下来，他觉得自己是该好好地想一想对策了。是的，如何应付对门这家吞人的老虎店，如何对付他们。对了，可以建议对方在紧急情况时，大家互通有无，互相帮助，借以软化对方。
“我在企图博得怜悯吗？”罗斯曼似乎突然惊醒过来，不由打了个寒噤：我怕什么呢？就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走出一人，径直向他走
来。罗斯曼赶忙收住纷乱的思绪，定睛看这位不善来者。“Hello，我是新麦当劳店的店长，我们唯一能做的就是使你离开这
个地盘。”天哪！这就是第一句话！罗斯曼强自镇定住自己没有晕倒，他不得不强迫自己嘴边挂上一丝
冷笑，以维持那就要倒塌的尊严：“朋友，这话说的未免太早了吧？”事实是无情的。这个情景在罗