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这就是克罗克之所以要费九牛二虎之力建立自己的供应商的起因所在。
3。对建筑及器材水准的提高这个功劳，主要应归于史恩勒。还在很早的时候，克罗克便发现了，一般餐厅通用的建筑、装演、器材，并不适合于麦当劳。就是仅仅从营运这一个角度来看，无所不包的麦当劳名为餐厅，实则是一个小型的食品加工场！这是因为麦当劳极度依赖着自动化，它的操作者都是生手，很快就
可以学会的。当然，最为要紧的是：麦当劳的营业额是一般餐厅的 5倍！所以这一切，都决定了餐厅里的一切，都必须本着快速、简单、耐
用的原则，从头开始重新设计。
其实，早在麦当劳兄弟时期，这项工作就已经开始。当然，作为创始人的克罗克从开第一家店开始，就认为麦氏兄弟的设计不仅不是无懈可击，而且还很有改进的余地。
前面说过的，麦氏兄弟盖了那八角形的建筑，餐厅前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在顾客眼前。柜台以下都包着的是不锈钢。而克罗克一开始就将传统的柜台，改为特别设计的柜台，造价虽然
比较贵些，但是却比较适用。麦当劳规定柜台的高度为 92厘米。道理很简单。
根据研究结果，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度就是 92厘米。不论高矮，人们在 92厘米的柜台前，总是最方便把钱掏出来。制造最方便人们掏钱出来的柜台———这意味着什么？毋庸置疑，
这种生意当然是绝对赚钱的。而从此之后，麦当劳便有一句新的不成文的格言问世了：“订做的器材比市场上贩卖的品质要来得好。”大规模的改造工作都交给了史恩勒去完成了。那著名的红白相间的餐厅，大概只保留了一个外形。可以说徒具模
样，里头的一切都被重新设计过了。最大的挑战当数空调系统了。按照麦当劳原始店的大小以及它的生产能力，店里的空气每隔 3分
钟就必须换一次，否则就不能把店里的油烟排掉。对于视清洁为生命的麦当劳来说，这是完全无法忍受的。但是市售的抽烟机不仅仅是有价钱贵的毛病，而且还是个笨重至极的庞然大物，哪个餐厅厨房放这么个笨玩意儿，的确显得滑稽得很。
可是，史恩勒自有办法。他用自己的智慧，加上一个叫作“摩茂”的公司的雄厚基础和设施，大大地将那个笨家伙改头换面了一下，哦，不，当然也要换心换肺，使它不再是传统的那个其实挺让人厌但又不得不用的家伙。
史恩勒赶忙借此机会，开发了美利坚合众国第一套屋顶空调设备。
其它的比如说家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新设计。还记得前面介绍过他是一个天才型的只对自己的专业感兴趣的人物了吗？事实上，他的确干得很出色。
只见用最好的材料建筑的餐厅里，壁柜全部都离地，但贴墙而立，不仅方便且清洁了很多。厨房被完全改装了。饮料机都要超负荷了——天！每天的生产能力要高过 250加仑——不，它工作得很正常。
煎炸面被赋予了神圣的使命——对付每 4分钟 24个汉堡肉饼！就连一点点地方，麦当劳也不会放过。不信你瞧：v型薯条铲是怎么诞生的？服务员成天唧唧咕咕，说是那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，
这样子我们薯条区的生产能力不就落后了吗？怎么办？马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。v型铲即问世！好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都
陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？然而事实却是否定的。1963年，克罗克以 15万美元之价，将公司卖给了 8名经理人。3年
之后，这 8位先生以 90万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包
装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。好在克罗克并不怎么看重钱。但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也
为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。
而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达 240位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！
是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。
4。营运手册的不断出版麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。但是克罗克和透纳却深刻地了解道：麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。
克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一
致的标准化，他看得至高无上。克罗克毫不迟疑的规定：所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由
一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。
不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。
这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳
来完成的。就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本 15页的手册；不久，这本手册又由 15页而扩张成为了 38页；1958年经再度修改，手册又扩张至 75页，并且得到装钉、印刷，在
内部已经是广为流传和使用了。透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦
当劳不断地扩大。这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。了 1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。
但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。
由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。
更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它
加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。不管怎么说，这样的确提高了效率。透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完
美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定
着；烹煮东西的温度与时间：每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；9人工作小组如何定值； 。。纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加
工厂！正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。正因如此，麦当劳一步步走向全球。你能不叹服这种品质划一的威力吗？当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办
法也应运而生了，那就是 Q·S·C·V系统。
在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有 300名营运顾问。他们怎么干呢？
这些人需要每人每年拜访 18家连锁店 4次；每一次都要完成一项 27页，多达 500个项目的考察报告。仅在 1985年，麦当劳就在这上面花费了大约 1900万美元。
而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到 B或 B以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为 A、B、C、D、