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他们能全心投入自己的工作，而不是要求他们总是机械地做出并不一定恰当的回应。”在斯普林特公司的企业文化中，真实和个性已经取代了机器人般的千篇一律。马西娅说：“有时我们会因为看到一些疯狂的事情而开怀大笑，比如玛丽戴着一个猪鼻子从我们面前走过去。我们的用户会说，‘你们真有人情味儿！’”洛里·洛克哈特是在参加斯普林特公司年度领导人会议的时候明白“玩”的意义的。那一天她过得非常开心。她打扮得像鱼一样参加会议，还与“猫王”和“猫王”的女歌迷翩翩起舞。洛里对我说：“终于能够做真实的自己，我很开心。我会 “妈妈，你今天为什么这么奇怪”
创造主人公意识，激发创造力更加轻松、更加自信地履行自己的领导职责。我对这个结果非常满意。”这一天她感触良多：“我既然能够在工作中实现鱼市哲学，为什么不把它也带回家里呢？”那天晚上回到家以后，洛里决定用玩游戏、愉快的心情和对家庭的全心投入替代往日的疲惫、紧张和烦躁。“我的女儿们马上就注意到这种变化。她们问我，‘妈妈，你今天为什么这么奇怪？’我对她们说，‘你们看到了一个新的妈妈，我会努力做一个更好的妈妈，我要更开心地和你们在一起。’她们告诉我，在她们看来，我以前做得已经很好了，但现在我是世界上最伟大的妈妈！”第二天早上（这往往是一天最紧张的时候，有时还会伴着孩子们的泪水。每个人都在和时间赛跑），洛里打算以幽默和游戏开始新的一天，就和工作中一样。她和女儿们一起走到屋外的汽车旁，女儿们在和母亲告别的时候，脸上都挂着灿烂的笑容，她们对洛里说：“妈妈，因为有了你，今天会是很棒的一天，我们会过得非常开心的。”洛里说：“这些话让我一整天都充满快乐。
我们真的不应该让一些琐碎的事情破坏我们的好心情。有一天，我的丈夫帕特里克跟我说他也要选择自己的态度。我看到他一边用吸尘器清洁地板，一边悠然自得地跳着舞。好极了，亲爱的，就这么干。”过去，斯普林特公司的电话中心总是标榜自己采取了门户开放的政策。朗达·林奇可不这么看，他笑着回忆说：“门可不总是开着的。”他用拇指和食指比划出不足一寸的大小告诉我：“就开……这么大。”今天，员工意见已经成为电话中心进行未来企划的重要组成部分。玛丽说：“公司在进行任何重大变革之前，都要完成一次‘家庭作业’———让雇员们参与我们的讨论。”电话中心的每个人都充分使用了已经形成的反馈机制。洛里还在互联网上创建了自己的主页，接受来自员工的意见。“我希望人们告诉我，我有哪些行为不利于企业文化的发展。”反馈回来的意见往往直言不讳。有的员工就希望洛里能更清晰准确地和他们进行沟通。洛里对此并不介意，她说：“我需要听到这些意见。我不能对我不了解的事情采取行动。”在寻找提高公司业绩的方法的过程中，那些客户服务代表也发挥了重要的作用。洛里说：“三年前，从没有一个员工向我提出过业务改进方案。现在我和员工小组的会议是一个接着一个。他们就如何提高电话处理效率以及客户满意度提出了许多方案。其中的一些方案为我们节省了大量开支。”在凤凰城电话中心，唐·弗里曼会定期邀请员工来模拟“斯普林特公司的董事会成员”，就电话中心应该如何运作的问题各抒己见。公司的领导方式正朝着一种更加开放的管理哲学转变。洛里说：“电话中心面临的挑战———预算情况、单位成本目标、利润以及竞争压力———让我吃不下、睡不着。
我很愿意和那些客户服务代表们一起深入地交换意见。”几年前，员工们对这些事情漠不关心。但是现在，公司各个阶层的人们逐渐产生了强烈的责任感。公司财务状况、客户满意度以及员工表现成为大家关注的焦点。他们知道自己每天的工作都应该对公司业务的发展有所贡献。伴随着思想火花的碰撞，斯普林特公司员工蕴涵的创造力开始显现出来。玛丽说：“很多人并没有意识到自己具备那样的能力。但是一旦他们意识到我们并不是要限制他们的创造力，而是希望他们能和我们一起开动脑筋，就会为自己释放出的潜能惊喜不已。有些人，我从来想像不到他们也具有创造力，却提出了非常好的建议———我想他们也给了自己一个惊喜。”当管理者和员工之间建立起更加水乳交融的关系时，再多的隔阂也会消除。正如洛里所说：“这完全是因为员工们对管理者有足够的信任。他们知道，‘如果我把自己的想法跟洛里、玛丽或者其他哪位主管去说，他们都会认真倾听，然后为此采取一些行动，即便不能，他们也会告诉我为什么。’”唐纳·詹金斯补充了自己的见解：“作为主管，我们真的有责任全身心地投入每一件工作、对待每一位员工。”马西娅·莱博尔德说：“这里就像一个大家庭，我们和领导团队的沟通比以往任何时候都顺畅。”这种信任对于公司未来的发展至关重要。玛丽说：“变化在不断发生。过去，每当我们尝试改变的时候，就必须经历一段冗长的管理变革周期。对员工而言，那就是一个痛苦周期。现在我们再也不需要花费这么长的时间了。我们和员工之间的信任度越高，他们对快速变化的认知度就会更高，信心也就更强。”１９９９年１０月，斯普林特公司和MCI 全球通讯公司开始了合并谈判。
玛丽说：“宣布决定的那一天，我们的领导层和员工们一起在大屏幕电视前收看了新闻。对于这件事情的可能结说服你的老板果，我们谈了很多。”合并一事最终不了了之。但是真正让玛丽难忘的是员工们对这件事情的反应。“如果这件事发生在前几年，人们更可能表现出一种恐惧。但是因为我们已经建立了相互间的信任，所以他们表现得那么镇静，这的确让我非常吃惊。”玛丽在列涅萨电话中心安装了迪斯科舞灯、音响和大屏幕电视后，斯普林特公司客户服务部的副总裁加里·奥文斯到那里视察。在中心门口，玛丽叫住了他，“我跟他说，‘加里，我得告诉你这里发生了什么，不然你会犯心脏病。’加里走进中心，嘴里不停地发出‘嗯’的声音。”玛丽说。随后，玛丽通过一些基本统计数据向他介绍了电话中心的运营情况。在服务水平、工作效率、客户满意度等各项指标上，中心都达到或超过了预定目标。几星期后，他告诉玛丽：“如果以前你问我‘能不能装迪斯科舞灯’，我会说‘不可能’。现在我可没法跟成功者理论啦。”列涅萨电话中心的成功给了加里很大的启发，并决定在整个公司推广这种方法。他把洛里的团队作为典范来大加推崇。加里还对公司的服务理念进行了重新定义———在与用户的沟通中传递理想的服务，实现快乐的工作。斯普林特全球通讯服务公司的业务状况开始发生了引人瞩目的变化。第一年公司的业务量增长就超过了２５％，并一直保持着这样一个发展速度。玛丽说：“实际上，许多人可以在斯普林特公司里得到一个工资更高的职位，但是他们没有去，因为他们太喜欢这里的工作环境了。”在美国，所有电话中心的生产率都是比较高的，１９９７～２００１年的业务增长率达到２０％。
第一部分 玩唐定期装扮成猫王为员工唱歌（2）
在客户满意度方面，斯普林特的电话中心获得了许多奖项。虽然公司的目标在逐年提高，“我们实现了所有的目标。”玛丽自豪地告诉我。不过，玛丽还有一套自己的业务评估方法。“以前，每当我穿过走廊，就可以听到人们在发牢骚，看见他们皱着眉头。如果你总是碰到这样的事情，当然希望把它们从你的眼睛和耳朵里过滤出去，尽可能不把它们当回事。但是，我们的企业文化发生了变化，人们变得更开心，也更加轻松乐观。所以，如果现在有人在走廊里皱眉头，哪怕只是有可能发牢骚或者碰到麻烦，我的‘雷达’马上就会兴奋起来。我知道这已经不再是正常的事情，我会马上着手解决。如此一来，我们的工作环境也就会越来越好。”过去，玛丽·霍根的随身物品就是一堆报告。现在，她的包里塞满了各种好玩的东西。她说：“每天早上我穿过中心的时候，就好像走上了一个舞台。你根本想像不出我会在什么时候穿上一双小猪或小猫拖鞋招摇过市，你也猜不到什么时候我会突然调大音响的音量，或者把某人从他的位子上拽起来和我一起跳舞。我在电话中心工作３７年了。我就是一个活生生的例子，是一个足以证明任何人都可以改变的例子。我的管理方式和几年前是完全不同的。这种变化能够让人们更好地理解我人性化的一面。我就是我自己，现在谁都可以看到这一点。当然，他们也可以听得出来———因为我总是在笑。”她曾经有机会升职。“但我不愿走。过去几年是我职业生涯中最有活力的一段时光。
我充满激情地去完成每一件事情。我们克服了那么多的困难。只要我们下定决心使工作有一个明显的改观，那就没有什么障碍不可逾越。当然，在开始一段艰苦跋涉的时候，你必须远离自己的安乐窝。这并不需要别人的许可，我们都有自己力所能及的范围。我们要在这个范围内冒险。这就有点像太空漫步。我们要大胆地迈向前人不曾涉足的地方。”存在一种不能玩的工作环境吗？如果有，是殡仪馆吗？然而下面这个故事就是一个殡仪馆的馆长讲给我们听的：殡仪馆里有一家人沉浸在巨大的悲痛之中。馆长提议所有的家庭成员围成一个圈，大家一起聊聊曾经和母亲度过的快乐时光。没多久，所有人还挂着泪水的�