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时，把管理层次由七层减到三层。施振荣把“权力分散”策略作为是宏碁以
后发展的“成功基石”。按照地理区域，他把公司分解为四个地区业务单位，
这四个地区分别是台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单位主要从事销售、
市场开发以及服务和批发。而几个全局性业务单位则全力以赴加快新实用产
品的开发和制造。接着，他又把这些业务单位变成经理和员工持股的独立公
司。施振荣的观点是：“人们在公司拥有自己的股份时，会倍加努力工作，
这种策略能加快决策过程，并使公司对动态信息产生的环境适应更快。”
施振荣还逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。该模式由五个
部分组成：①本地化的管理；②当地股东占公司多数股份；③现代化的制造
技术和组装手段；④利益共享和通过合资来分担风险；⑤快餐式的营销策
略。”
经过为期三年的“改革”，宏碁终于在施振荣的领导下度过了难关。从
1 993年起，宏碁集团从复苏状态步入稳步发展的康庄大道。虽然长期投资
的德基半导体公司曾让宏碁背上沉重的包袱，但时间证明了这是明智之举，
德基半导体工厂。。 1993年开始大量生产。。 4MBDRAM存储器芯片。当年日本住友集
团半导体原料厂爆炸，导致全球DRAM芯片严重缺货的连锁反应。这一事件很
快使“德基”成为宏棋集团盈利最多的单位。1993年，“德基”带来的利润
竞占了宏棋集团总利润的。。 89％，1994年也占近。。 1/ 3。该公司不仅为宏棋带
来了丰厚可观的利润，同时为宏棋的个人电脑制造提供了价格有竞争力的
DRAM芯片的稳定货源保证。就这样，依靠“德基”提供充足的。。 DRAM货源，
个人电脑及主板的竞争力大增。原已走向绝境的宏棋美国公司起死回生并步
入快车道，1 994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品打入美国市
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约。。 8亿美元，占集团总销售额近。。 3O％，同时集团的另一家工厂
明基公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
场前十名。美国宏棋营业利润的大幅度的增长，对宏棋集团意义重大。1 995
年全年销售额约。。 8亿美元，占集团总销售额近。。 3O％，同时集团的另一家工厂
明基公司则在监视器领域显露了一流的产销实力。
□“老二主义”
“老二主义”的经营思想是施振荣创业之初提出的，很多人对此不以为
然，奇怪他为什么不主张当“老大”，而甘居“老二”。施振荣认为7O年代
台湾的信息工业刚刚萌芽，与先进国家尤其是美国相比，无论是技术、能力
还是环境都相距甚远，都不具备当“老大”的能力与本钱，因而无法自创全
新的产品和市场。基于这样的现实，施振荣说：“我们就该看得透，看得开，
努力扮演好阶段性角色。”他还幽默地对同仁们说：“也许哪天老大不小心
跌倒，老二不就走在前头了吗？”施振荣经营告诫公司的高层管理人员，认
清某一段的定位，不要好高骛远，也不要妄自菲薄，待力量蓄积得差不多了，
企业的升位就是水到渠成。他反复提醒同仁，当“老二”的思想并不是安于
现状，不思进取，而是脚踏实地，一步一个脚印地走下去，用体力和意志去
追赶“老大”。施振荣这一经营思想，是在宏棋艰难曲折的发展历程中留给
人们的宝贵经验。宏棋在。。 90年代初期陷入低潮，就是匆匆忙忙地想当“老大”
的结果。
□围棋理论
被称为“电脑棋王”的施振荣，不嗜烟酒，生活习惯很好，在不太多的
爱好中最喜欢下围棋，而他将围棋方法用于企业管理，无不与他酷爱围棋有
关。
下围棋与企业管理到底有何联系呢？施振荣是这样理解的：“围棋不同
于象棋，象棋讲对杀，偏向单打独斗；围棋谈布局，注重集体作战。做生意
跟下围棋有着相同的道理。下围棋要造眼，做无数个活眼；做生意则需开源，
只有一项产品，一条销路，一旦遭受围堵夹杀，必死无疑。下围棋是长策略，
要比气长；做生意则需节流，宏棋初期‘留薪后补’，‘用钱在刀口上’的
方法，便是想为企业生命体多留口气，以免血流光了，不支倒地。”
下围棋特别注重一个“气”字，尤其是双方相互杀伐之际，“气”越长
越占主动，“气”短则感局促不安。“气”本属中国古老的哲学命题，建安
文艺批评家曹丕曾指出：“文以气为主，不可力强而至”。这里的“气”是
“气韵”、“气势”之意。广而至企业经营，就是指一个企业要健康成长必
须保持新鲜活力，在竞争中方能以气势压倒对手。这内部力量的蓄积包含人
与物两大因素。
围棋强调呼应连接，一招棋看起来无关紧要，而高明的棋手往往能审时
度势，为将来的棋路埋下“伏笔”。
宏棋“出山”时的精神正是如此，草创之际，宏棋自命为“微处理机的
园丁”。在台湾，由于电脑工业的薄弱以及宣传声音的弱小，致使人们对“微
处理机”（Micro… processor）相当陌生，居然有人把施振荣等人当成了栽
树管草护花的园丁。施振荣计上心头，心想：“要我种草也不难，日后定有
花开时”。于是创刊发行“园丁的话”，免费赠阅，最开始只印
500份，一
年后印到了
20000份，而这一份份的微机资料就象春天里播撒的种子，在各
行各业里萌发新芽，不久，公司除注入大笔资金致力研究发展之外，先后创
设“01科技”、“第三波”杂志、“微处理机俱乐部”、“宏棋资讯广场”，
并举办“宏棋科技应用大展”、“国际电脑围棋赛”、“全国电脑鼠大赛”、
“龙腾论文奖”、“儿童电脑夏令营”等活动。这些活动一方面为宏棋作宣
传，另一方面还为宏棋充气补血，使公司健康成长。
□接力式马拉松精神
这种精神实际就是企业的人事制度，即“升迁制度”与“授权制度”。
在接力赛跑中，交接棒是最为关键的。施振荣认为，企业的各层领导就好比
是接力赛跑的主力运动员，运动员的运动生命有限，更何况还有许多料想不
到的因素，因此，企业要发展，要永远保持一种强劲的发展势头，就必须考
虑企业人员特别是中高层管理人员的交替问题。施振荣诚恳而坦率地说：“我
老早就做好了随时交棒的准备。理由有三：①找一个‘替身’，做我现在不
愿再做的事。未来还有很多的事业等待我去开拓，如果没有接棒手，我就不
可能自我提升，因此，宏棋人绝对‘不留一斤’；②随着我的交棒，企业影
响力会日益扩大，这是我乐于见到的现象。少林、武当和丐帮世世代代都能
成为一个有力量的团体，就是有很好的交棒制度；③人的生命有限，企业的
生命无限。任何一位领导人决不愿因自己的离去而造成企业的死亡。领导万
一断层，形成真空，永续经营就是奢谈了。因此我一再灌输‘平民文化’，
“只有团队，没有英雄’的观念，就是希望宏棋体质健全，延年益寿，从而
对国家社会多做贡献。”
“吃了上顿想下顿”这是中国的俗语，意思是说当我们今天端着碗高高
兴兴吃饭时，应该为明天的生计着想；中午饭吃得好，还得想想晚饭内容，
否则就会出现“吃了上顿没下顿”的结局。用今天的行业术语来讲就是企业
的“后劲”问题。
从世界高科技的研究发展来看，在市场需求瞬息万变的情形下，各个高
科技公司在任何方面的研究发展投资，均有极高的风险性，往往是一项经过
大量投资所发展出来的技术，等到商品化运作完成，进入市场之后，市场环
境却大相径庭。
正是因为高科技的不确定性，施振荣在总结宏棋
90年代初因大规模投资
而造成公司一度困境的教训时说：“一项产品在进入市场之后，反应良好，
但也不能太过份沉湎于眼前的成功，因为很快有许多经过改良的同类产品被
竞争对手以更低的价格推出市场，并且以更吸引人的广告及更强的销售手段
来与你竞争，很快的，这项起初还不错的产品，立刻因为无法获得合理的利
润而退出激烈的市场。”
宏碁公司成功的奥秘之一就是不断给市场输入新鲜血液，而施振荣的脑
子里每天都在思考宏棋明天乃至后天的“饭碗”问题。
□“快餐式”销售方式
人们之所以喜欢“快餐”，关键在于它省时又经济。
“能不能像做汉堡包一样制造个人电脑？”施振荣思考并解决了这一问
题。如今宏碁的“快餐”电脑行销全球，宏碁公司已成为世界十大个人电脑
制造商中唯一能和美国、日本电脑公司抗衡的亚洲电脑公司。1994年宏碁的
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上。。 OEM产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
自有品牌电脑产品名列全球第七，加上。。 OEM产品，宏碁已经发展成为世界第
五大个人电脑制造商。
面对如此局面施振荣并没有束手就擒，向市场缴械投降，而是深入到各
分公司充分了解市场动态。不久，他找到了宏棋的症结所在，即整个产销系
统的运作方式。当时宏棋的生产基地设在台湾新竹科学园。生产出来的电脑
需要从台湾用船运至美国，这期间至少一个月的时间，加之台湾、美国两地
库存，宏棋的产品从买进零部件到出货经销商，至少需要三个月的时间！
单是积压的资金和利息就够多的了，再加上微处理器、硬盘等高价零部件的
跌价风险，就更难预测。于是施振荣断然决定：将个人电脑的组装作业移到
海外市场，直接在当地完成最后的组装，这样才能有效地避免零部件降�