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元，国宾客房总数增为。。 483间。扩建完成后外观更见宏伟气派，为突破一般
传统的装潢，创新风格，特聘请世界设计名师葛亚女士，依照国宾一楼大厅
的空间结构，匠心独运地设计出以银白色为主体的天花板、墙壁，利用灯光
反射，使整个大厅看起来金碧辉煌，并且衬托出一股清幽高雅的气氛。另外，
将原有的如归酒廊延伸加宽，并重新装修；打通明园西餐厅，场地更见宽敞，
内部装潢也焕然一新。新馆二楼规划为中菜餐厅，中国古典式装饰，古色古
香，富丽堂皇。新馆扩建以客房为主，3到。。 13楼共有。。 198间客房，饶富西欧
风味。
此外，增设三部客用电梯及两部员工载货用电梯，并增添最新的空调、
电话、音响与消防安全设备。新馆于。。 1979年。。 15周年庆时正式落成启用，国
宾以崭新面貌为旅客提供最周全、细密、妥善的服务。
（二）开发南非市场
为提高知名度，国宾除与东京饭店连锁经营，并参加。。 PA… TA、ASTA等地
区性或国际性旅游组织及其每年在世界各地举行的会议，以扩大和各国旅游
机构接触的机会。
在经历第一次能源危机后，国宾意识到台湾旅馆业不可再沉醉于“生意
自动上门”的观念，许董事长在着手扩建新馆的同时，积极进入开拓南非市
场的摸索阶段，加强经营方式的研究推广，迎接市场导向（顾客导向）时代
的来临。
在台北管理处处长李元义先生督导下，拟定长程计划，多次派出开路先
头部队，前往南非各大都市展开一连串推展活动。例如与当地观光界交换意
见，举办酒会，放映影片介绍台湾的地理位置、文化特性、风俗民情、历史
名胜古迹及工商进步繁荣、特产丰饶的经济生活，并经常于南非节庆时拍电
致贺，更于当地发生灾变时及时慰问捐赠救济金，表示关切。
（三）南北连锁经营
（三）南北连锁经营
地
2000余坪，计划兴建一座高雄市首屈一指的国际观光旅馆，地上
21
层，地下
3层，采用全部钢骨设计，并委托日本熊谷组株式会社负责工程施
工，1978年
9月
28日破土兴工，历时两年半完工，投资土地、工程及开办
费高达
18。5734亿元，共有
512间客房。1981年
1O月
1O日高雄国宾大饭店
正式开业，适时配合台湾中华航空公司及日本亚细亚航空公司航线延伸至南
台湾交通最发达、工商最繁荣的高雄市，使来台观光旅程更富变化，足证当
年国宾高层企划具有卓越的远见。
1981年
1O月
21日与日本航空公司签约，正式加入该航空公司所属的全
球性旅馆连锁服务网的订房系统。数年间在高雄地区将无同样规模的观光大
饭店与之抗衡，因此，高雄国宾大饭店的发展潜力未可限量。
□管理与成本
台湾解禁之后新建的数家大型观光旅馆，于
1981年相继投入经营行列，
而在这段期间外在环境有了重大变故。首先是台美断交，接着又遭逢第二次
能源危机及世界性经济衰退的冲击，因此来华旅客自
1979年起成长逐渐减缓
（1979年为
5。5％，198O年为
3。9％，1981年仅
1。2％的成长率），平均停
留天数亦告缩短，住房率随之滑落，情势急转直下，旅馆业陷入未曾有的不
景气。
（一）十朵梅花的荣耀
“国宾除亟谋资本大众化外（国宾已于
1982年
11月
1日成为上市发行
公司），决以‘加强管理来减轻成本。’”由关系企业南港轮胎调至国宾从
事改革重任的财务经理蔡金川先生于是说。他花了近一年的时间深入了解饭
店经营特性，提出“利益计划”，此计划遵循现代化的企业管理，即计划、
执行、审核、改善四个步骤，而导人经营体制的改革。其精神在于将“预算”
视为“决算”，着重单位责任制，强调人性管理，避免本位主义。
首先由财务单位于每年下半年度着手收集资料，如公司发展状况、市场
占有率、股东预期报酬率、员工期望薪资、奖金等，然后分析规划出下年度
的营运目标，于
1O月向董事会提出。经核准，财务单位就根据此目标责成各
单位编制营运计划，同时会同绩效追踪小组意见或加以修正，再提交董事会，
获准即公布定案，至此纸上作业告一段落。次年
1月开工作发表会，由各单
位主管提出实施方案及进度表，年度中亦有工作发表会，旨在由已实行数月
的绩效配合当年国内外经济情势，检讨决算达成的可行性，作机动性的调整
配合，即早谋求改进。
在执行上采取传票式会计制度，财务单位不开发票，由各单位自行开发
票。“如此各单位对于付款时间与成本控制则须注意，与收入相比较，该单
位有否赚钱一清二楚”。财务单位除将每天各单位报来的收入汇总列帐外，
主要担任稽核的工作，下设有绩效追踪与应收帐款两组，如此可避免本位主
义，又能符合人性管理的特质。
1980年至
1982年三年除经济持续低迷影响外，投资高雄新馆利息负担
及营运不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983年营运业绩已获改善，不
仅
仅
达
14000万人以上，90％住进了国宾，占我们散客客源的
12％，仅次于
日本
65％，排名第二，这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转，1983
年下半年日本旅客人数增加，其中以女性及家庭旅行者为多，美国旅客也在
增加中，平均住房率达
8O％，台北馆的营运能在平稳中渐趋成长，而高雄馆
的营运亦能步上正常化。1983年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜，当
年度的营业总额并超过
9亿元。
（二）人事制度的完善
“国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在
20周年庆时，许董
事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度，主管以内升为主，除有各种
在职训练，时常聘请国内外旅馆专家前来指导，选派优秀人员出国考察，吸
收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作知识、
旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习，定期考核
检讨。国宾重视员工福利，没有福利委员会，有健全的退体制度，使员工无
后顾之忧，老板与员工一条心，上下沟通管道多，凝聚成一个情感浓郁的大
家庭，表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加，是国宾
业务蒸蒸日上的原动力。
（三）服务效率的追求
资料中心主任邱汉洲先生说：“采用电脑的最先构想是为快速、正确地
处理服务。”国宾客房数增为
1000间，已达电脑化经济规模，一向秉持着唯
有不断地吸收新的技术与知识，不断地扩充与更新设备，才能顺应时代的潮
流，满足旅客的喜好，许董事长迳而决定由内部选拔合适的员工，参与电脑
课程训练，希望结合旅馆业的专业知识，培育出自己的软体设计人才。1983
年
2月订下三年发展全面化电脑的时间表，即前勤（台）与后勤（台）的工
作内容，均将全部纳入电脑的作业上。于是着手办讲习训练作业人员，并进
行采购硬件设备。1984年
7月将资讯组扩大为资讯中心，下有系统开发、维
护及高雄作业三组，编制由原先
5人增为
18人。软体设计由前台订房系统着
手，包括订房、接待、出纳、总机、房务管理等应用程式，1986年初已上线。
另外人事、薪资档案亦开发完成，1986年
3月进行测试。“我们从零开始，
毫无学习对象，只有一面做，一面研究改进，做起来很辛苦，但饭店电脑化
乃是世界趋势，非往这条路上走不可。”邱主任下了结论。
□迎接挑战
拥有
769间客房的“环亚”、201间客房的“老爷”，及
606间客户的
“福华”已全力展开营业，另外在兴建中的尚有华侨投资的“中安”、远东
纺织投资的“鼎鼎”，由力霸公司接办的“嘉年华”；楼高
25层客房
1022
间的阿波罗美丽町酒宫及在垦丁地区由日方参与的“凯撒”，均将于一两年
内完工。
国宾面对此一局面，在人员培训方面，着重服务层次的提升，由训练组
针对前勤单位设计“每日一句”、“每日一事”，教导负工国际礼仪，贯彻
笑神好嘴的信条，要求员工能用简单、正确的句法，表现自然亲切有礼的态
度。另外，加强中级干部领导统御的训练，使服务品质落实。
为提高业绩创造利润，于
1983年投入
3000万元整修台北馆门厅、咖啡
厅及柜台，并设置大型电脑。1985年
3月
25日开始全面装潢客房与餐厅，
1986年
1月完工，耗资
1亿多元。同时争取举办大型会议，增加休闲会员俱
乐部，加强餐饮方面等营运。
为争取更多的散客，除仍利用旅行社媒介及对国内贸易公司个别促销
外，配合日本旅客动向转变，在
1983年
10月在日本开设办事处，直接争取
个人旅客的订房。此外，与南非航空公司签约接待“南非航空”的空勤人员
及商业乘客，于开普敦、杜邦、约翰内斯堡等主要都市设置推销办事处。另
一方面为改善对日本市场的过分依赖，设法加强招徕美国、西德、韩国等旅
客，使市场分布均匀。
国宾以其多年深厚的基础，不断在客源、餐饮及其他服务上谋求树立独
特风格，为自己开拓发展的机会，这也是她屹立不摇并永远站在行列前面的
主要因素。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
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