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台塑在景气恶化中接手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经
营管理使这两家工厂人员精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏
为盈。同时，台塑于1978年开始在德州（Texas）安乐角（Point fort）
所兴建生产。。 EDC、VCM和。。 PVC的工厂也已落成。于是台塑的。。 PVC总产能，包括
国内、国外各厂增加到每年。。 93万吨，超越美国。。 PVC巨擘——Goodrich的。。 85
万吨，而登上世界。。 PVC工业的王座。
□四十年来的成长
台塑的前身——福懋塑胶工业公司于。。 1954年。。 10月成立，1957年建厂完
工开始生产。。 PVC时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆为主
要股东及实际经营者。
4O多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长
壮大。1965年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更
自。。 1973年起在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充
实塑胶原料来源。而在采取多元化经营策略下，它于1966年在前镇厂区增设
厂房生产聚丙烯腈纤维（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂，1969年
更合并了三峡志和纤维厂，组成一坚强的纤维加工体系。同年，台塑也设立
机械厂，承造企业内的机械设备，以求自力自足，节省购买机械设备的外汇
支出。1973年机械厂扩充并迁至仁武厂区，不但承制企业内的设备，也参加
岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂商的建厂工程，使该公司业务更
加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解设备计划，台塑于1981年在
高雄县林园工业区投资筹设年产。。 12万吨高度聚乙烯（HDPE）及年产。。 28500
吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于。。 1983年底完竣，1984年。。 4月试车顺利后开始
生产。
如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和
聚烯），及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、冬山厂、关渡厂、三峡厂
和林园厂）。厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。
受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。
而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资
3500多万美元向日本订购两艘化学槽船。“台塑一号”和“台塑二号”在。。 1981
年。。 4月启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。“台塑三号”目前正委由
中船公司建造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚
不仅于此，它在美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手。。 ICI的红巴顿
郡厂和。。 Stauffer的德拉瓦州厂，使业绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度
优于欧美先进石化业者。尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想
当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。
当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。
50年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建设中工业
的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是委请
美国怀特工程公司（I。G。White）前来进行市场调查及投资可行性研究，提出
合乎设厂可行性的工业。结果，PVC（聚氯乙烯）工业被列为重要项目之一。
当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立
PVC等工业，他主动找
工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是，当时大家对
PVC认识不够，
加上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽
然知道台湾生产烧碱，在制造过程中约有
7O％的氯气废弃掉，这些氯气应可
用来制造
PVC粉。可是，他仍觉得对
PVC这一行业不够深入，不敢贸然投入，
而他有意经营的轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为
创办塑胶工业的辅导对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那
时候岛内已有的塑胶加工业，每个月只需要
10吨
PVC粉，与怀特工程公司所
建议的每月
120吨产量相去甚远，况且设立日产
4吨的工厂，实在不合经济
效益。因此，即使有美援
673000美元的贷款，可以从日本进口生产设备，政
府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何义还是决定放弃。此时，尹仲容想到
了曾申请轮胎业的王永庆。
王永庆根据日本当时月产
3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的
1/1O，按此比例，我们每个月可以生产
300吨。如此，怀特工程公司建议的
每月
120吨产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何
义放弃时，政府有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推
荐王永庆，从今日台塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。
王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就
要帮忙家计。15岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工，16岁自己开米店，
就展露他的生意头脑。当时，日本人开的米店到下午
6点休息，他则工作到
晚上
1O点半。因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今
天台塑人一星期要上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进
度，在他们断米之前主动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他记
住顾客有钱付款的日子，如在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。
王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最
大的挑战与最高成就。
□创业艰难，愈挫愈奋
1957年
1O月台塑开工生产
PVC粉半年后，竟然连一公斤的产品都没卖
出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制
PVC进口予以保护，
他们担心台塑生产的
PVC质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨的需要量
一次进口。另一方面，每个月的产量只有
12O吨，量少成本高，售价就贵了，
自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者面临成败
的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。
同时，他也领悟到
PVC只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶
薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线
配管等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每
月
200吨。而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运
而生，采用台塑的
PVC粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及
与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及
与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。
于
1968年
12月
9日发生大
火，造成
1人死亡、1O人受伤及将近
2000万元的财物损失。遭此变故，台
塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五
日后部分恢复开工，一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不
趁市场供不应求之际提高价格。王董事长表示，PVC原料厂与加工厂的关系
是长期而密切的，彼此交易绝不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就
无法推销，因此双方应保持良好合作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣
台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油价的困扰和保
护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在一月底涨价，但台
塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持
PVC售价，自行吸收成本涨幅。
受此影响，台塑于该年
8月
4日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减
13亿元，盈利减
6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年
7月
1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“。。台塑
公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖
1500余家下
游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又
说“。。若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工
业。”同年台塑在林园工业区的
HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠
下游加工厂商，同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营
追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也
一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事
业部，主要的管理制度如下：
（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产
业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编
制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成
本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，
台塑利用各种经营报表做为管理的工具