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我们期待CMO群体在中国尽早诞生。
转型营销与营销转型第21节：珠三角猫型企业家
1980年代以来，是中国开始出现企业家的时期。70年代，日本经济学家访华团曾提出“中国没有企业家”的论断，显然这已成为过去。在中国企业家兴起的历史浪潮中，珠江三角洲这个首先开放改革的地区产生了一大群有全国影响的企业家，诸如，李经纬（健力宝；1980年代初），许继海（威力；1980年代初），李东生（TCL；1990年代以来），何享健（美的；1990年代以来）；朱江洪、董明珠（格力；1990年代以来），段永平（步步高；1990年代以来）；何伯权（乐百氏；1990年代），怀汉新（太阳神，1990年代）；潘宁、王国瑞（科龙；1990年代），俞尧昌（格兰仕，1990年代以来）；陈伟荣（康佳；1990年代），胡志标（爱多，1990年代）；卢楚其（万和；1990年代以来）；任正非（华为，1990年代以来）；史玉柱（巨人，1990年代）；杨国强（碧桂园，1990年代以来）；王石（万科；1990年代以来）；郭梓文（奥园，1990年代以来）；张海（健力宝；2002年以来）；顾雏军（科龙；2002年以来）等。其中最成功者正在向世界冲击。
珠三角企业家群落与其他地区的企业家从总体上比较，是否有不同特征？其最突出的企业家精神是什么？
自法国坎蒂若（R、Cantillon；1775）首先提出企业家理论以来，什么是企业家精神是核心问题之一，许多学者做了不同的表述，代表性的观点包括：大经济学家熊彼特（1934）强调“创新”；坎蒂若（1775）和奈特（F、Knight；1921）强调“承担风险和不确定性”；却士拿（I、Kirzner）强调“充分发现利用机会”；拜格（W、Bygrave，1996）强调“捕捉机会并创立组织”；蒂蒙（J、Timmons，1994）强调“创造或抓住机会的过程”。
归纳起来，企业家精神的要点可表达为3个维度，即创新、冒险和抓机会。
在企业家精神的三维坐标中，考察珠三角企业家群落的特征，大量现象和言论中凸现的是：
（1）主张“饮头啖汤”；
（2）“不争论”；
（3）讷言敏行；
（4）低调；
（5）市场意识浓；
（6）只做不说；
（7）先做后说；
（8）多数直接得益于1992年邓小平南巡讲话，有小平情结；
（9）最认同邓小平的猫论：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫”。
所以，珠三角企业家群体的首要特征是善抓机会；可概括为“猫型企业家”；即猫商或机会型企业家。猫型企业家是典型的市场机会主义者，其竞争优势是市场意识强、捕捉市场机会的动作敏捷、速度快、抓准率高。
其实，这在很大程度上与香港的企业家精神有相近之处。从香港李嘉诚等一批优秀企业家的传记中可以看出，其最显著的特征也是市场嗅觉灵敏和擅长捕捉好的市场机会。
珠三角企业家更像猫，而不似虎、狼或海豚。与另两类企业家（风险型和创新型）比较，珠三角企业家群体在“善抓机会”上得分高；在其他两方面（“创新”和“冒险”）则相对得分低，即开辟新产业、企业规模和锐意创新不够。北方的企业家，如海尔张端敏、联想柳传志、中关村段永基、搜狐张朝阳、新浪王志东等，从产业选择到企业风格都表现出一些差异，一般来说，他们在“创新”和“冒险”这两方面有更高的得分。
从更大范围的全球比较来看，猫型企业家适合并充分利用了中国市场的环境和特色，但从国际上看，由于欧美等成熟市场的机会已相对不多，所以，在西方市场中风险型和创新型的企业家占主导地位。所以，珠三角猫型企业家既应发挥本土的相对优势，也要补充“创新”和“冒险”的企业家精神。
创新中国营销第22节：创新中国行销
中国加入WTO后，本土公司与跨国公司在中国市场上同台竞技更精彩，“创新中国行销”成为市场竞争的一个主旋律。一方面，中国企业要以此提升竞争力，另一方面，跨国公司及其他境外公司必须在中国适应中更新自己。所以说，“创新中国行销”有两条主线，一条是中国公司在转型中的学习创新，一条是跨国公司的中国适应创新。
因此，“创新中国行销”是指在中国市场空间的营销创新，不仅仅是指中国企业的行销创新；也还包括跨国公司及其他公司在中国市场的创新。中国市场在全球的“重量”；使中国行销已构成世界级论题，“创新中国行销”的意义不仅限于中国，而且会影响和波及全球。
从历史的角度看，2002年中国加入WTO后是中国市场和中国营销的一个象征性转折年度。什么是2002～2003年度最有价值的主题呢？我认为是“与巨人竞舞”，以及所展现出的营销创新。
中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。更何况，如果只有与对手一样的策略或只模仿对手，有可能竞争取胜吗？
一、跨国公司在中国适应创新
关于跨国公司要适应中国市场；要与中国市场互动才能发展这一点；美国密歇根大学商学院教授C、K、普拉哈拉德教授指出，类似中国这样的新兴市场正在帮助重塑跨国公司，它意味着公司极权化时代行将结束，权力与影响正在向更多元的方向迈进。跨国公司在新兴市场（中国、印度等）的经历将改变它们自己，跨国公司必须重新考虑其业务模式的各个要素，以便获得成功（C。K。普拉哈拉德教授等人的文章“跨国公司扩张主义的终结”，《哈佛商业评论》1998、7～8号）。牛津大学教授A、鲁格曼则在2000年发表了《全球化的终结》A Rugman THE END OF GLOBALIZATION；2000、一书，该书引言的结论是：“思维区域化，行动本地化，忘掉全球化。”
近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并共创赢家。
1990年代中期以来，企业发展的目标问题曾在中国受到广泛关注。从追求“做大”，到追求“做强”，以及畅销书《基业常青》J。Collins；BUILT。TO。LAST、引出的“高瞻远瞩”，这些答案其实都很不完备，因为“大”会死，如恐龙；“强”会倒，如美国安然（2001）、世界通信（2002）；战略也只在较稳定的市场环境中作用才显著。一个更重要的要素被忽视了，即企业对外部环境的生存适应能力。追求“适应…创新”的公司才能常青，远的例子是1992年IBM的适应变革；近的例子是进入中国的跨国公司，其适应中国市场环境的程度是其成功的首要因素（参见《跨国公司行销中国》一书）。
值得强调的是，由于中国市场转型营销环境的特殊性，对跨国公司的“适应…创新”能力要求更高。谁能适应中国转型市场？跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软（中国）为适应中国而在2002年调整战略。适应创新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软（中国）总裁唐骏先生所言：“要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式，纯美国的管理模式，不一定非常适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”唐骏：《微软中国的三部曲》；2002。
二、中国企业的学习创新
“创新中国行销”的另一主线是中国企业的学习创新，即基于学习的创新。
美国人如何创造商业价值给中国人巨大启示，美国的众多商业模式是真正的创新，例如，制造业中，有放弃生产专做知识授权的高通模式、引领行业标准的微软模式等；服务业中，发明特许的麦当劳模式、另辟交易方式的VISA模式等；体育领域的奥运赢利模式（洛杉矶，1984）、职业明星NBA模式等；教育领域的MBA模式、哈佛模式等；文化产业的好莱坞模式（大片）、百老汇模式（音乐剧）、科波菲尔模式（魔术）、《福布斯》模式和《财富》杂志模式（媒体）等。
对多数本土企业，管理和营销基础太弱需要上课或补课，商业创新思维亦有待开发。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，学习能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。海尔、温州打火机等大量优秀个案表明了中国企业的出色学习能力。近5年来，中国的企业培训市场和MBA市场持续高增长，表明本土企业已进入全国性的制度型学习阶段。与全球其他民族相比较，中国人的学习创新力是中华民族最值得骄傲之处。
国产手机、非常可乐、联想等个案还注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。如同中国特有的功夫，这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。
权威的《哈佛商业评论》（中文版）2002年10月刊“新兴市场中本土企业的生存战略”（Niraj、Dawar、and、Tony、Frost）一文中，作者强调，在全