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50年代：通用电气开始推行分权制，于是，分权制的潮流拉开帷幕。60年代和70年代，通用电气建立起严密而庞大的组织机构，于是乎，企业的大型化便成了全球业界公认的时髦儿优点。
杰克·韦尔奇领导下的整个80年代和90年代，通用电气的经营管理理念再次为美国商界乃至全球树立了典范。
更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气许多传统的观念，并创建了一整套崭新的经营管理原则。或者更为确切地说，是一整套如何“抛弃”管理的创新原则：“管理越少，成效越好！”
杰克·韦尔奇对强调管理的传统非常反感，他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散漫，而这恰恰是大公司所要着力避免的。
当韦尔奇成为通用电气的首席执行官后，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。韦尔奇清楚地知道，惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管杰克·韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能服从——更少地管理。
按照杰克·韦尔奇的思想，人们自然会发出这样的疑问：难道管理人员不应该从事管理工作吗？如果管理人员不履行其管理职责，公司的业绩和利益难道不会受到损害？谁能够保证，员工们能够做到百分之百的付出和努力工作呢？谁来确保公司利益的最大化？谁又会关心和保证公司产品的高品质？等等。
其实，这一切杰克·韦尔奇早已心中有数。他非常清楚，什么才是对管理人员真正重要的，而哪些则是精力的无谓浪费。
杰克·韦尔奇真心希望，管理人员们能够管得越少越好，希望他们尽可能少地指导和监督员工，相反，杰克·韦尔奇希望管理人员能够给予员工尽可能多的自由，尽可能地把决策权下放到更低的层级。因为韦尔奇认为，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他说：“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
通用照明事业部的负责人戴维·L·卡尔霍恩，已经完全接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理”，卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”
卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于经营活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。”
虽然杰克·韦尔奇希望他的各级主管们尽量使一切保持简单，“领导者们只要放开产量就行了”。但是，这绝对不是说，管理人员们每天中午便能够轻轻松松地离开办公室去打高尔夫，而将公司事务抛在脑后。
绝对不是这样的！
杰克·韦尔奇希望管理人员从事这样的管理工作：为员工们勾画出工作的理念，并确保这些理念的现实意义。杰克·韦尔奇决不希望，管理人员去干预和干扰员工们独立的工作。
这既是杰克·韦尔奇所说的“管理越少，成效越好”思想的精髓之所在，更是典型的杰克·韦尔奇经营理念。虽然它看起来似乎有点不合情理、甚至有悖常规。但却是韦尔奇获得成功最具生命力的经典思想。
说它不合情理，是因为没有哪个管理者会愿意抛弃“管理”，相反，他们更多地希望能够更紧密、更技巧地监督员工工作。
对于这些管理人员，杰克·韦尔奇仍然用他那简单而朴实的语言告诫道：
管理人员应该放轻松一些；
也让员工们的神经放松下来；
让他们自由地表现；
尽量少地管理地们；
最后你会发现，员工们精神振奋，生产力极大提高。
而管理人员惟一所要做的，就是站在一旁观望。
也许，你会觉得，杰克·韦尔奇“管理越少，成效越好”的思想虽然适用于通用电气公司，但却不一定适用于你自己的公司。毕竟，通用电气拥有如此庞大的组织和严密的机制，管理少一些，不一定会出乱子和惹什么麻烦。而自己的公司与通用电气截然不同，“管理越少，成效越好”的原则也同样适用吗？
对于这个问题，杰克·韦尔奇的建议可谓直截了当，他说：“不论你是大型企业的管理人员，还是中型企业的中层领导，或是……任何类型的管理人员，你的一个重要的管理职责就是：尽快停止干预和打扰下属们工作的一切行为。”因为你的下属们绝对比你想像的要聪明和有智慧得多，只管信任他们好了。
作为一个公司经营者，要想效率好，那就千万不要再偷偷窥视下属们的工作。创造条件，使他们能够尽可能地避免受到官僚主义的阻碍和伤害。那么，你的公司离成功也就不远了。
“做自己最该做的事”
作为掌管着通用电气这个有13个独立的事业部门的商界巨人，杰克·韦尔奇不可能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：“那是荒唐的。我做不到，但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务有关经营的战略要点。我清楚他们赢得市场所应具备的才智和他们需要的资金数量。我敢打赌，但我知道我已经获得足够的信息保证我能赌赢。”
1981年底，杰克·韦尔奇曾在纽约的皮埃尔饭店对华尔街的证券分析师们发表演说，首次向公众阐述了自己打算对通用电气所做的事情：
“如果我能够的话，此时此刻我真的很想能够从口袋里掏出一个密封好的神秘信封，里面装满通用电气未来十年的宏伟战略计划。我想这会是个极好的场合来向大家公开这样的战略规划。但是，我不能，也不想那么做，因为这样虽然看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。事实上，能够巩固通用电气诸多分权战略思想和倡导员工创造性的，并不是什么集中统一的核心战略，而是集中统一的核心思想——－个简单的，将带领通用电气顺利地走过80年代，并将领导整个公司多元化战略的核心理念。”
作为通用电气的首席执行官，杰克·韦尔奇很清楚自己应该抓那些事关通用未来发展的大事，而不是整天陷于具体的经营运作之中。也就是说，作为通用电气的掌舵人，他最主要的职责并不是依照某个按部就班的所谓“核心战略”来管理和领导通用电气，而仅仅是为通用电气设定几个简单明确的一般性目标，并给予员工最大限度的自由和创造性——当然也包括责任感，去发掘任何的市场商机。为什么呢？韦尔奇说：“我可不想在通用电气的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了通用电气可贵的开放性思维和创造能力。”
为了充分发挥各级业务主管的创造力，杰克·韦尔奇给通用电气的业务主管们设定的目标是什么呢？“我并不设定目标，过去他们会确定一个目标，同时我也设定一个，然后我们再进行磋商。现在，我们不按照他们是否达到预期目标来决定他们的报酬。他们将完全按他们的进步取酬，他们了解这一点。在官僚作风盛行的公司，他们浪费了许多时间来制订预算，但这是白耗精力。世界正在飞速变化，我们无法承受官僚作风导致的时间延误。”
杰克·韦尔奇很喜欢引用凯文·佩柏给《财富》杂志的信来阐述通用电气的经营战略。凯文·佩柏是通用电气公司设在俄亥俄州伊利里亚市班迪克重型设备系统公司业务发展部门的主管。在他的这封信中，几乎完美地解释了杰克·韦尔奇的创新经营战略。
凯文·佩柏注意到这样一本书，即1883年出版的、19世纪伟大的普鲁士将军和军事家卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》。克劳塞维茨在书中写到：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或是执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
凯文·佩柏进一步解释到，19世纪60年代末和70年代初期，老毛奇将军领率下的普鲁士军队把克劳塞维茨的战略思想发挥到了极致，他们战无不胜，相继攻克了丹麦、奥地利和法国等国。“和敌军首次短兵相接时，老毛奇的将领们并不指望某个一揽子的作战计划便能够赢得胜利。相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些潜在的、不可预见的时机的重要意义。战略计划绝不是一个冗长的行动计划，而是战略的核心思想随着外界环境的不断变化不断演变的结果。”
由此，杰克·韦尔奇意识到，他也应该采取相同的经营理念来管理通用电气，即：战略必须是不断演变的，它绝不是镂刻在石头上的座右铭。
杰克·韦尔奇经常对人们所说的一个基本思想：“你想获得经营上的成功吗？当然，我们大家都想。但是，决不要指望我能够给你指出一条成功大道。你必须在前进的过程中，根据现实不断调整和变革，敢于利用新形势下出现的各种新的机会——而这些，都不可能事先学到。所�