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在简的帮助下，韦尔奇又浏览了几个网站，并试着发了几封电子邮件。这些新奇的“玩艺儿”深深吸引了韦尔奇，他一边度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对通用电气的最新评论。有一次，他甚至把简一个人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
杰克·韦尔奇对互联网的认识的确晚了半拍，可他一旦进来，就着实吃了一惊。此时的杰克·韦尔奇已经朦朦胧胧地意识到，这种新技术将对通用电气产生革命性的影响，并把互联网看成是“打破边界的最后工具——收敛通用电气官僚体制的棺木上的最后一颗钉子”。
当韦尔奇意识到在互联网上建立商务网站并非十分困难时，他开始对互联网有了深入的了解。在韦尔奇看来，数字化并不是神秘之物，没有什么可惧怕的。韦尔奇虽然不能肯定互联网会在什么时候，以什么方式和内容对通用电气产生影响，但他知道，从现在起，通用电气必须全方面地、大张旗鼓地进入这个领域。
于是，韦尔奇结合通用电气的实际情况，开始向他的员工及投资者阐述数字化的魅力与可行性。韦尔奇认为，像通用电气这样的“大型老公司”完全可以走数宇化之路。与新兴的网络公司相比，通用电气达到收支平衡所需的时间短，回报更大，更有把握。因此，通用电气完全可以在电子商务领域的发展中占尽上风。
电子化公司最核心的本质特征就是把网络技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
许多具有几十年历史的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程都已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“．”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。
通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的．公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的．公司并没有盈利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和盈利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视盈利的能力。
韦尔奇据此认为，通用电气已经有了品牌与知名度，因此不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。而且，通用电气的6σ已经到位，运作效率已经不成问题。通用电气所要做的就是用数字化的手段来取消公司内的低附加值工作，进一步改善生产流程，提高生产率。
关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备交易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的交易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备交易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提交。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线交易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的性格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．”公司可能会给通用电气带来严重威胁，用他的话来说就是：“永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。”
当时，包括杰克·韦尔奇在内的通用电气管理高层一直抱有这样的想法，他们认为通用电气的一举一动都在业内许多公司的密切关注之中，这些竞争对手做梦都想用某种新的业务模式来给予通用电气致命的一击，从而取代通用电气在业内独特的“领导者”地位。通用电气的管理高层把这些竞争对手归结起来，戏称他们为“终结者．”。
正是由于高层管理人员的这种竞争危机意识，所以，他们认为，通用电气的网络战略必须启用某种新的业务模式，并扮演现有通用电气自身的“终结者”的角色，即取代现有通用电气的业务模式。为了有效地推进网络战略，通用电气鼓励各个事业部启用年轻的、了解网络经济的员工加入到公司的电子商务团队。也就是说，公司希望那些“时髦的”、具备“新型知识”的人员来发展公司的电子商务。
随后，各个事业部门电子商务团队的成员们被集中到一个地方，大家共同畅想，竞争对手究竟有可能采用哪些网络业务模式来攻击通用电气。一旦某个成熟的方案被确定下来，杰克·韦尔奇便利用自己在通用电气说一不二的威望，雷厉风行地把它应用到实践中。而现实的情况却是，其他的公司根本就没有机会反应和跟进。总之，在1999年的头两个季度里，这便是杰克·韦尔奇的电子商务战略。
到了5月份，这批年轻的网络精英递交给管理高层十分出人意料的报告，他们毫无顾虑地大胆指出：通用电气网络战略的前提假设完全错了，也就是说，通用电气并没有遇到想像中的竞争威胁。报告还进一步指出，通用电气的网络战略本身已是如此的超前，根本没有必要顾忌任何的外部威胁。
这些年轻人坚信，通用电气对竞争威胁的顾虑完全没有必要，那些想像中的竞争对手甚至根本没有精力和实力来构建自己的网络战略。因此，通用电气所需要做的，就是集中精力发展自己的电子商务。同时，由于通用电气所做的充分的、网络化的准备，使它实际上早已远远地领先于竞争对手了。
韦尔奇放下心来，通用电气的业务很安全，并没有受到来自其他方面的威胁。原因很简单，那些设想中的竞争对手都没有通用电气所具备的基础设施、仓库和丰富的产品。
通用电气并不需要任何新的网络经济模式，它原有的业务模式本身就已足够优秀。通用电气所需要做的，只是把现有的业务模式网络化。这样一来，不仅原有的客户资源能够得以继续保留，而且还有效地防止了他们向其他竞争对手的转移。
听取了年轻的网络精英们的报告之后，杰克·韦尔奇意识到，要把通用电气转变成最“前卫”的电子化、网络化的公司，并不像自己开始所想像的那么简单。正如杰克·韦尔奇自己常说的那样，它并不是一次脑部手术就能够解决的问题。他认为：“建立网站和实行数字化是整个战略中‘较容易的一部分’，改变通用电气的基础设施则要困难得多。”
在网络化的高峰时期，通用电气也有头脑过热而做过一些蠢事的时候，那就是急于建立网站，而不管是否有用。到了2000年初，这种情况甚至出现了失控。通用电器事业部开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”。网站虽然搞得红红火火，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告等，也就是说，厨师所需要的应有尽有。可问题是，该网站就是不卖他们的看家货——电器。
后来，这个网站被韦尔奇称之为“网络尘埃”的样板，属于那种看上去十分漂亮但在经济上却从来没有理由存在的网站。这种过热使杰克·韦尔奇得到这样的教训：如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
在杰克·韦尔奇看来，网络代表的更多的是机会，而不是威胁。电子商务战略与其他战略并没有什么不同，关键是把新思想融�