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无目的的探测
短会 长会
不正式 正式
公事公办地打电话 让中间人加入
信息交换
完全的权威 有限的权威
直接 间接
先提议 先解释
谈判方式
主动出击 询问
急躁 忍耐
签约的条件
达成一笔“好生意” 结成长期的关系
附录二
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谈判桌上谁跟你一边呢？
当提到谈判和结成生意关系时，在中国代表贵公司的人很重要。15年前，一个杰出的中国商业策略专家，奈杰尔·坎贝尔（Nigel Campbell）得出结论，让合适的人参与谈判至关重要：有中国人做经理的外国公司，其谈判就能成功，没有的就不能。
1994年，福特公司任命吉姆·鲍森（Jim Paulson）做中国福特公司的老总时就忽视这种明智的建议。鲍森是一个和蔼可亲的美国中西部的工程师，也是也老福特人，曾在好几个国家从事过设立福特分公司的业务。为了努力让福特公司打入中国市场，他面临着复杂的谈判环境。两方的国家都卷入到了一场有关知识产权法的斗争中。通用汽车公司（GM）、丰田汽车公司（Toyato）和日产汽车公司（Nissan）都埋伏在后面。大量的产品改变需要谈判。更重要的是，鲍森对其中国客户没有文化上的了解。后来，在《时代》（Time）杂志上，他悔恨地说，“我们努力寻找更多有关他们是怎样作出决定的，但是我们没有足够的中国人来跟上海的官员建立密切的联系。”
同时，其重要竞争对手通用汽车公司却有一个叫杨女士（Shirley Yang）的人，她出生于上海，普通话讲得很流利。她父亲是个战斗英雄，其继父做过中国驻美、英、法国的大使。杨女士自1993年担任美国通用汽车公司的顾问，1998年担任负责消费者市场拓展的副总裁。她毕业于美国常青藤盟校，获得过许许多多的奖项，包括因为中美规划委员会的工作而获得的年度风云女性奖（Woman of the Year）。
杨女士还有个优势是：她给通用公司带来了很好的关系。尽管福特公司在初期的投标阶段中出于领先地位，她还是使通用公司嬴得了最后的胜利。到1997年止，在上海的一个投资上十亿美元的新生产线就生产了十万辆中型的别克尊爵（Buick Regal）。
很奇怪的是，福特公司曾有一位理想的人来做这一工作——黄志刚博士（Dr。 Lawrence T。 Wong）。黄博士是中国培养的工程师，掌握着杨女士所掌握了的语言和文化技能，曾是福特台湾公司的总裁。他甚至还拥有杨女士所缺乏的关键的工程专家知识。也许，最能衡量黄博士能力的是他现任职位。从1996年起，他就掌管了香港赛马俱乐部——世界上最重要的赛马俱乐部，年收入120亿美元，也是全中国最大的慈善事业的捐赠者。拥有这样的一张王牌，福特公司怎么又忽略了他呢？
最后，福特公司了解了这一教训，在1998年就任命了一个中国经理——程美玮（Mei…wei Cheng）在北京做福特中国有限公司的总裁。2001年4月，福特公司完成了和重庆长安汽车集团成立合资企业的协议，双方各拥有50％的股份。长安汽车集团是中国第三大汽车公司，合资后就能年产五万辆汽车。我们后来跟上海汽车公司的经理们做的访谈就证实了福特公司在迪尔伯恩（Dearborn）上所犯的关键错误；那就是，首先没有选择象赖利·黄（Larry Wong）这样的人来领导福特中国公司。
《世纪中国》2005…10…28