按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
欢笑：那些出手阔绰，肯大手大脚花钱进行促销的商人，开着卡迪拉克豪华车到处招摇的大亨们，早就黯然退出零售业。？
废物利用是沃尔玛的一大特色。一次把先前拆下的货架运到新店。萨姆与朋友驾车必须通过一段年久失修、泥泞不堪的公路以便绕过设在罗杰斯的一个过磅站，因为他们的车载在某些方面不符合规定。在那条糟糕的老路上颠簸行驶碰坏了我们一半的货架，又把它们重新安装起来。
萨姆却几十年乐此不疲。他深知，没有不犯错误的人，也没有不出现失误的公司。但是，如果你丢掉为顾客节约每一个铜板这个商业的根本，则必输无疑。？
公司大了，勤俭持家却不能丢？
为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷的信念。沃尔玛成功的故事，说到底是一个不断寻求更大满足顾客需要的故事。因为满足顾客需要是没有穷尽的，为顾客节约每一个铜板的努力同样是没有尽头的。这正是商业的实质和最基本的动力。任何背离这一基础的商业都不是可持续的。这是萨姆的信念。？
原来经营大公司与居家过日子有着同样的道理。勤俭持家，与其说是长远过日子之计，毋宁说是一个人砥砺品性的必要条件。道理简单往往不容易为人接受。沃尔玛公司上市，从1977年到1987年，是全美股票投资回报率最高的企业之一，平均每年投资回报率高达46％，阿肯色西北部家乡的人，却对沃尔玛股票少有感兴趣的。萨姆自我解嘲，“这就是人性——当一个人成功以后，他周边的人往往是最不愿意接受这一事实的。”？
迄今为止，“商业的根本”这个提法，只是作为沃尔玛实践的事实接受下来。这样概括准确吗？世界公认的20世纪另外一位最伟大的企业家亨利·福特又有什么样的看法呢？我打开了亨利·福特的自传《向前进》。原来，亨利福特与萨姆沃尔顿有着同样的朴素哲学，都拥有美国人典型的实践精神。亨利·福特更深刻地定义了商业与社会间的关系以及商业的根本。他认为，商业是建立在性价比基础上的诚信关系，主要是为人们提供便利的产品和服务。用白话说也就是为顾客节约每一个铜板。商业如果不能给人们提供更便利的服务，就失去了其存在的价值。人们称道福特汽车与沃尔玛这样伟大的公司，就在于他们踏上了正确的商业轨道，忠实地实践着商业的根本：为顾客提供更便利的服务。？
萨姆·沃尔顿与亨利·福特这样的伟人可以消除我们的短视症，使我们看清商业的根本：为顾客节约每一个铜板。如果一个人没有贯彻始终这一原则，那么他就很容易陷入金钱陷阱不能自拔，中国许多富人的堕落不断佐证着这一铁律。
直面沃尔玛中国零售企业完了吗 ？
在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。它们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。中国其他城市的零售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：要么更快，要么死亡。我们刊登了此篇文章，说明在面对面的较量中，中国人是可以打不垮的，是能够胜出的。虽然，更大的、更激烈的竞争还在前面。
〃如果你看谁不顺眼，要害他，那就下个套，让他做零售。〃记者在采访过程中经常听到这样的话。
在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在〃多者愈多，缺者愈缺〃的〃马太效应〃里，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的〃完全竞争市场〃的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。
在这个竞技场上，你会看到不断有个体被淘汰出局；当然，在这场角斗中会留下几个更加强壮的幸存者。它们之所以能够幸存下来，一方面是由于在竞争中善于学习，另一方面它们的运气确实还不错。但是，更多的进入者在这片荒原上紧紧追赶这些幸存的领先者们；同时，领先者发现前方出现了一个巨大的恐龙。
1996年，美国巨型零售企业沃尔玛进入深圳，各种媒体纷纷放出〃狼来了〃的风声。虽然沃尔玛行政总监李成杰竭力否认，但业内仍然流传说，在1996年，刚刚进入深圳的沃尔玛内部曾经放出风声，要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。但据说当时上了沃尔玛〃黑〃名单的万佳百货的总经理何志东说：〃这下好了，省得大老远跑到美国参观，又费时间，又费钱。面对面，学习起来多方便！〃如今四年过去了，深圳的老字号天虹百货好似青春焕发，万佳百货长得更大。在蛇口离沃尔玛超市相隔仅百米，一家叫做〃人人乐〃的超市就先后与本地零售同业、法国的家乐福死拼过，如今则是面对面地与沃尔玛竞争。它不仅没有像旁观者预言的那样死过几遍，反而将规模越做越大，生意越来越好。
〃我更愿意把这种关系称为双赢。〃人人乐的总经理何金明说。所谓〃双赢〃，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。但〃双赢〃中的另一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。
因此，这起码在一方面说明，沃尔玛进驻深圳未必就是一件坏事。但这也并不意味着以沃尔玛为代表的外资零售企业的进入没有为本地零售企业投下威胁的阴影。在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输。。。 。。。所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。
所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。实际上，这个时间点将很快来临。在4年里，沃尔玛在中国的4个城市深圳、东莞、昆明和大连开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。如今它正在向更多的城市进军。
于是中国更多城市的零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：要么更快，要么死亡。
在巨人的阴影里
1999年6月3日，沃尔玛中国有限公司宣布将于2000年4月20日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter），地点选在南油大道和东滨路口处。这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。
这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场向前100米。
沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。
1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了〃人人乐购物广场〃。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。
人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。〃当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！〃何金明回忆道，〃（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。〃何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。
但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。
要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距1。8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。
何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，〃竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。〃何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，〃第一波和第二波把我们打得非常惨重。〃但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里�