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每一个行动都是经过深思熟虑的。？
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。？
零售市场混战前奏？
外资零售企业不再是定点着陆，而是在大举北上、西进、南迁，全面争夺中国零售企业的生存空间，中国零售业格局在2003年也将被这些趋势改写。？
看好中国庞大市场的绝不仅仅是沃尔玛。据北京市商委披露，紧随沃尔玛其后，2003年内世界十大零售品牌均将登陆北京，其中欧尚、百安居、易初莲花、华润万佳、DIA已经进入筹备开业阶段；麦德龙、欧倍德、乐华梅兰已完成审批手续，正在寻址、准备动工；著名便利店品牌7…11则正在等待中国有关部门的审批。看来，2003年的北京零售市场将掀起一场新的竞争风暴，而世界零售巨头的纷至沓来也将使中国零售格局从此改写。？
零售业外资西进？
在广西南宁，普尔斯马特的到来让人们看到了跨国零售商西部掘金的开始。零售巨鳄普尔斯马特日前宣布与广西南方商业集团签约，在南宁合作开设诺玛特购物中心，这则消息在中国零售界引起了不小的震动。虽然入世后政府鼓励外资进入西部，但外资进入西北、西南零售业的举措还屈指可数。普尔斯马特对此解释说，广西拥有的丰富资源及优惠政策，是普尔斯马特关注广西的重要原因。普尔斯马特的策略是利用自己在中国已经拥有的零售优势及在世界各地的销售网络，与广西携手共同培育市常？
在云南，沃尔玛连续开出了3家门店，直追拥有4家门店的家乐福，这个数字甚至远远高于沃尔玛在中国其他省份如辽宁、黑龙江等地的门店数量。沃尔玛“割据”云南的动作迅速得出乎人们意料。很显然，对于像云南这样自成一体的消费市场，沃尔玛的策略是“抢占先机”。？
在天府之国四川，家乐福、普尔斯马特已经先后进驻，并且占据了成都和重庆两块风水宝地。家乐福早在1995年进入中国，1997年便在重庆、成都先后开店。而普尔斯马特则计划在四川开出会员店、购物中心和超市全部三种业态，足见对西部市场的重视。而现在，沃尔玛也决意登陆重庆，此外，欧尚也在与成都锦江区政府积极接触，商谈投资开店事宜。？
虽然专家们预言，入世后中国的东部地区将成为中外零售商竞争的焦点，而西部中国由于基础设施薄弱，外资零售企业在这些地方还没学会使运营成本减少，因此短期内不会大批进入，暂时会“风平浪静”。但现实中的变化日新月异，跨国零售企业不但没有放弃西部，反而发起了一轮又一轮的“西进运动”。在零售行业越来越向规模要效益的今天，全面布局中国不仅仅是沃尔玛，也是家乐福、普尔斯马特等跨国零售企业共同的策略。？
市场空间还有多大？？
沃尔玛的到来正像一个前奏，它已经引起了北京市场现有零售企业的高度关注。与山姆会员店相隔一个街区便是普尔斯马特旗下的诺马特购物中心，两家的竞争关系引人关注。作为北京第一家会员店的拥有者，普尔斯马特认为会员店在北京仍然大有可为。据普尔斯马特市场部负责人透露，“目前我们在北京的会员人数主卡已经达到了10万，如果加上副卡，普尔斯马特的会员已经有20万左右。作为一个国际大城市，北京市场的顾客成份越来越复杂，顾客的要求也越来越高。因此各种业态都有其生存的空间，会员店和大卖场各有各的顾客，不存在谁抢了谁市场的问题。北京的零售市场远未饱和，这可能也是众多国际零售企业纷纷进驻的原因之一。”？
谈到与沃尔玛毗邻而居，这位负责人认为，商业中心向郊区扩展现在在国外已经非常普遍，从北京的发展情况看也是一样。低廉的低价和有一定购买力的固定居民使沃尔玛选择了石景山，而诺马特、东方家园也纷纷落户石景山，这已经很清楚的显示了北京远离城市中心地区的商业潜力。普尔斯马特认为，会员店引领的是一种更为先进的销售和消费模式，目标客户群是收入和文化层次均达到一定水准的人士，是占消费者20％比重的高端人群。从会员店在中国一路走来的历程看，这种先进的售卖和消费模式因其体现服务价值的最大化，已经培养起一定数量的忠实消费者，引导了相当数量人群的消费习惯和消费观念。但与此同时，普尔斯马特也意识到，具有较高消费能力的中国城市是有限的，在中国无限制地开会员店势必超出消费者的承受能力，“所以我们才引入了普尔斯马特的超市业态—诺马特购物中心。事实证明，会员店和购物中心现在都取得了很大的发展，这两种业态完全可以并存。”？
除了业态的引入，如何在中国本土化求生也是沃尔玛等国际零售企业的重要课题。不久前，在中国发展迅速的家乐福由于与供应商的“进场费”纠纷广受质疑，对此沃尔玛中国副总裁李成杰特别指出：“沃尔玛不收取任何形式的进场费，我们和供应商始终是合作伙伴的关系，沃尔玛需要本地供应商的支持。我们的信息需要和供应商分享，他们可以通过中国平台了解商品实时销售情况，可以详细到每种商品每天的销量、销售对象。”本土零售企业物美则表示，自己与沃尔玛不存在明显的竞争关系。“我们和沃尔玛的定位不同，它是会员店，我们则没有那么高的门槛。因此虽然大家经营范围和内容大同小异，但物美不认为沃尔玛会对我们构成威胁。当然沃尔玛的经验和信息化特点是值得包括物美在内的所有中国零售企业学习的。”？
商业巨人们的中国身影？
无论是沃尔玛、家乐福、宜家还是戴尔，当这些商业巨人走上中国市场的舞台，他们的身形在中国社会、商业、文化的多彩灯光照射下所投下的身影总与原形不那么相象，他们改变着中国市场，同时也被中国市场所改变，甚至是被同化。也许他们一定要对环境作出反应，但改变什么却是一个需要谨慎抉择的问题？
7月初，沃尔玛位于北京石景山地区的店面开业，华尔街日报登出了一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论。“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。比如，沃尔玛不许同供应商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。除此之外，华尔街日报对沃尔玛在中国所采取的会员制、在北京的店面位置、沃尔玛在中国所采用的全球采购系统等具有鲜明沃尔玛特色的做法都提出了质疑，这些并非没有道理。从实际经营状况而言，沃尔玛在店面经营能力上并没有显示出多大的优势，许多业内专家认为，就单个店面的经营能力上看，家乐福其实胜过沃尔玛。？
商业巨人们的灵活性？
在本土化过程中，比零售巨人沃尔玛小了一号的家乐福似乎具有更大的灵活性，比如，家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，引得中资企业纷纷效仿。在政府关系层面上家乐福更是毫不含糊，加入WTO沃尔玛的品类管理2001…3…21销售额上升32。5％，库存下降46％，周转速度提高11％。一个企业在有限范围内的品类管理实验使人们意识到，是到推广品类管理的时候了。
上述结果来自于沃尔玛与宝洁的一次合作，该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。
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沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，同时维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。
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通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天，问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。”该经理称，“零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”
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“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”该经理称，“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”
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在CIES**举办的主题为“智能化的供应链”研讨会上，这位负责人描述了沃尔玛与供应商的关系，他说，零售链是199O年被沃尔玛引人的，并免费提供给供应商，他们计划进一步推广这个零售链系统。
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沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。
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从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。
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沃尔玛与供应商（包括宝洁）的�