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obil）──第一次成为最受尊重的企业。你也许会说，沃尔玛总算适应了美国企业界。其实，更准确地说，是美国企业界适应了沃尔玛。？
要想理解这个惊人的变化，就得了解大公司── 1992年萨姆沃尔顿（Sam Walton）去世时，沃尔玛就已经是家大公司了，尽管当时规模只有现在的 1/5──与一家赋予“大”字全新意义的公司之间的区别。如果传统的衡量标准──如沃尔玛的销售额超过 2；400亿美元或拥有 130万“合伙人”（员工）──还不能说明问题的话，下面的资料也许能用得上：去年秋天，沃尔玛的日销售额为 14。2亿美元，超过了 36个国家的 GDP之和。？
它是 21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数。？
它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一──道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德马丁（Lockheed Martin）公司。？
如果用它每年因失窃而损失的大约 20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1；000强中名列第 694位。？
对于沃尔玛公司不好张扬的首席执行官李斯科特（Lee Scott）来说，这些资料意味著他经营的公司可能是世界上最有实力的企业。对于美国企业界来说，其意义更加令人振奋。比如说，它意味著沃尔玛不仅是迪斯尼公司的最大客户，而且还是宝洁、卡夫（Kraft's）、露华浓（Revlon）、吉列、坎贝尔汤（Campbell Soup's）、RJR烟卷等一长串美国名牌产品制造商的最大客户。另外，它还意味著，这家国内最大的 DVD销售商同时也是杂货、玩具、枪支、钻饰、CD光盘、服装、狗粮、洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和牙膏的最大经销商──不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、私营卡车车队运营商、能源消费大户和房地产开发商。最后一点，它还意味著许多行业中的真正具有影响力的市场不再集中在好莱坞、辛辛那提或纽约，而是在阿肯色州西北部的丘陵中。如果你觉得这听上去匪夷所思，那是因为你没有去过涅瓦公司（Newell Rubbermaid）在本顿维尔的新办公楼，从沃尔玛总部开车去那儿只需 60秒钟。它是驻该地 200家公司办事处（这些办事处形成一个所谓的“卖主城”）中的一个，涅瓦公司“沃尔玛分部”的 50个职工就在这里安营扎寨。一位经理说：“这里的一切都带有沃尔玛的特点。”他的话一点不假。这里的地毯与沃尔玛总部的地毯完全一样。里面装修低档的小办公室也一样。一层的布置同“沃尔玛店堂一模一样，”摆放著涅瓦的玻璃器皿、夏皮牌书写笔、垃圾桶、勒福乐牌百页窗帘等商品。楼上的墙壁上挂著萨姆沃尔顿的画像和格言，就连挂历也让位于“沃尔玛的时间计算法”：第九周指的是从二月一日开始的公司财政年度的第九个星期。接待我的人说：“你得与你的客户一样。”？
涅瓦公司的经营之道被总结为一个数字：15，即该公司经过沃尔玛收款机售出的商品的百分比。这个数字说明了，涅瓦公司首席执行官乔加利（Joe Galli）每年为何要用 4个星期巡访沃尔玛商店，涅瓦为何在没有沃尔玛的参与时很少设计或推出新产品，沃尔玛分部总裁史蒂文沙耶尔（Steven Scheyer）为何要向每位新雇员发一本萨姆沃尔顿的自传。（这个数字也说明了从纽约到阿肯色首府小石城之间为何没有直飞航班，而美国的航空公司每天却有两个从纽约拉瓜迪亚机场飞往本顿维尔的直达航班。）沙耶尔说：“我们与这些人同呼吸、共命运。大家只关心｀沃尔玛需要什么样的夏皮笔，沃尔玛需要什么样的盥洗用品，需要什么样的购物车？＇”难怪斯德哥尔摩综合症──即人质最终与劫持者合作的现象──成了一些公司的难题。行业营销公司（TradeMarketing）的顾问斯蒂夫克利尔（Steve Cleere）说：“他们先是反抗，随后便精神崩溃，最后站到了对方一边”。“他们想沃尔玛之所想，而不是品牌制造商之所想，这时他们就该调走了。”什么是沃尔玛之所想，这一向就不是秘密：用尽可能低的价格来采购商品，用超低的售价让利于消费者，看著商品以疯狂的速度从货架上消失。（批评沃尔玛只顾利润的人有一点说错了：沃尔玛一心只顾营业额，并且通过让利于消费者来提高营业额。）它只要求供应商报出最低价格和供货时间，别的无须多言。银矿公司（Silvermine）是一家帮助制造商向大零售商销售产品的咨询公司，该公司的保罗凯利（Paul Kelly）说：“甚至连讨价还价的余地也没有。谁也不敢对它报虚价。”如果有哪个供应商提高了报价，我们祝他走运：从一些事例中可以看到，沃尔玛只按原先的价格付款，它这样做是出了名的。乔加利告诉他的部下：“提价的日子一去不复返了。”？
通过有条不紊地强制行使“定价权”从制造商那里榨取利润并转让给消费者，沃尔玛开始营造出一种全国性沃尔玛效应。经济学家们如今认为，沃尔玛的“天天低价”有助于“天天低通涨”，意思是说，所有的美国人──甚至包括“旋风帮”，这伙人一言不发地推著空购物车在超级市场里走来走去表示抗议──都无形中受益于这家零售商的强大势力。此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在 1995至 1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年 100亿美元。要记住，这就是今天的沃尔玛。零售期货公司（Retail Forward）顾问艾拉卡利什（Ira Kalish）写道：“随著沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在 8。87到 28。96美元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司（Bloomingdale's）到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP时装世界公司的联合总裁马歇尔？科恩（Marshal Cohen）说：“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”在好莱坞，沃尔玛大力推销廉价 DVD（价格低到 5。88美元），加快了电影公司之间的分裂，有的电影公司如环球（Universal）不想放弃获利颇丰的出租业务，另一些制片厂如华纳公司（Warner）则在走大批量生产低利润产品的路子。处于这两方之间危险地带的是维亚康姆（Via）旗下的 Blockbuster公司，该公司首席执行官约翰安蒂奥科（John Antioco）说：“我们不想参加赔钱生产 DVD的疯狂行动。”？
与此同时，便利店正在受到如今设在沃尔玛停车场里的 700个加油站的威胁，导致石油销售商纷纷呼吁进行保护性立法。便利店全国联合会（National Association of Convenience Stores）发言人杰夫莱纳德（Jeff Lenard）说：“十多年来，我们没有见过汽油零售利润低到如此地步。”？
在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在电池方面，稳居第三的Rayovac公司运用“沃尔玛天下无敌”低价战略向“劲量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦头烂额的利维斯特劳斯公司（Levi Strauss）过去根本不屑于垂顾廉价商店，去年夏天却把前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30美元的牛仔服上。玩具公司由于担心出现单极世界，也在忧心忡忡地关注著玩具反斗城公司（Toys“R” Us）的命运，并且积极地帮助该公司提高收益。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一位零售业专家亚历克斯林特纳（Alex Lintner）问道：“如果玩具反斗城公司垮台，凯马特（Kmart）也步其后尘，你愿意把你 60％的玩具卖给沃尔玛吗？”简言之，2003年的沃尔玛在很多地方就像 2003年的美国：一个带著土气的唯一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从萨姆先生的角度来确定。你的公司像和中国一样的“战略对手”呢，还是像英国一样的“伙伴”？是像以色列一样的客户，还是像也门一样的敌方供应商？是像法国那样既从超级大国的领地里受益，又不停地抱怨？还是……比方说一个“目标”（Target，也是一家超市的名字──译注）？你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。？
奇怪的是，过了这么多年，沃尔玛在公众中的形象依然如萨姆？沃尔顿的那副乡巴佬尊容。如果你花上足够的时间去了解这家公司的内情──在那里，没有比沃尔顿著作中的一则语录更能说明这一点了──你会轻易地得到这样一个印象：这位创始人正在高高在上地治理著他的公司。当然，过去十年的急剧发展是在他依然健在的门徒戴维格拉斯（David Glass）以及李斯科特的领导下实现的，斯科特 2000年接任，时年 53岁。然而，了解沃尔玛的最佳途径是同雪莉钱德勒（Shelly Chandler）这样的人谈话。她是一位海军上校的女儿，第一份工作是分拣发票，每小时挣 4。65美元。90年代中期，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握著 10亿美元的预算。钱德勒回忆道，“我虽然态度生硬──多谢夸奖，萨姆──但我生意做得好。”她尽管在 1996年因孩子生病离开了沃尔玛，但至今说起它时还用“我们”来称呼。“萨姆叫我们既强硬又公平。这正是沃尔玛越做越大的原因。”在被问起自己能支配十亿美元的感觉如何时，�