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簟！叭方形颐羌惹坑灿止健Ｕ庹俏侄暝阶鲈酱蟮脑颉！痹诒晃势鹱约耗苤涫诿涝母芯跞绾问保吕粘聊艘换岫笏担骸拔业笔蹦弥拦畲蟾龅那Ρ省Ｈ绻腥嗣挥邪凑瘴颐堑囊馑甲觯铱梢哉鄱鲜掷锏那Ρ剩拥阶雷由希蝗ゲ换亍！痹缒甑牧闶劬尥啡缥鞫梗⊿ears）和 A&P公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在 1930年发表的一篇文章指出：“A&P的要求实际上成了经济法。”（该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足 A&P的需求。”）使宝洁、可口可乐和露华浓等公司后来居上的是电视的诞生（它们不仅赞助而且占据了 50年代的一流电视节目“64；000美元问答”），外加禁止商家以低于标价的价格销售产品的法律。哈佛大学的特德罗（Tedlow）说：“沃尔玛所做的是把这种情况重新颠倒过来了。商家掌握著极大的权力。”使沃尔玛得以行使这一权力的是它如今拥有的 2；440亿美元销售额。许多人认为该公司在残忍地运用这个权力，对供应商敲骨吸髓，榨取他们的每一分钱。如果情况属实，你就会发现制造商们的利润在不断减少。事实如何呢？根据 Value Line的统计，在 1992年至 2001年期间，家庭用品生产商的经营利润实际增长了 48％，食品加工商的利润增长了 30％，软饮料制造商的利润增长了 14％。尽管人们在流传那些令人谈虎色变的故事（有些企业家指责沃尔玛剽窃他们的产品建议书里的想法私下生产），但是在 Cannondale Associates对 122家制造商进行的一次调查中，沃尔玛仍然高居“最适合与之做生意的零售商”之首。银矿公司的保罗凯利说：“我觉得大多数人会说，沃尔玛是他们最大的财源。”这是怎么回事呢？如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就会明白其中的道理。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费── 1％是这个费，2％的那个费，｀我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛，＇等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”？
尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思？拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其说它从供应商那里榨取利润，不如说它是从谈判过程中获取好处。”因此，尽管可以把涅瓦公司的“我们爱沃尔玛”战略视作效忠客户的极端例子，我们还应考虑到涅瓦从交易中获得了什么：其销量不仅庞大，而且──多亏了“天天低价”战略──可以预测，这能使它的工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去涅瓦工厂拉货的费用。许多供应商──包括宝洁公司──都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。不仅如此，涅瓦公司还从沃尔玛那里获得数以百计的产品信息。亚利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顾客想要一种名叫“caldero”的炊具。没问题。五金部发现“轻工类”清洁产品销路不错，要求上市时间为 90天。实际上，直接控制著美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。这是一种“三赢”模式。？
但是，玩这种游戏需要经常进行调整。除了不断降低成本之外，还得处理好所有通过“零售链接”（RetailLink，一个使供应商通过沃尔玛世界了解其产品动态的系统）源源不断提供的大量信息，因为谁也不想使库存过大或不足（后一种情况更糟）而得罪沃尔玛。有一种电子“销售记分卡”能够帮助你了解你目前的状况。？
与此同时，你还应当不断地向沃尔玛提供如何使其卖场更吸引顾客的“欢乐销售”点子。如果你是 Power Rangers游戏软件的制造商，这意味著你要制造出世界上最大的充气模型──一个 5；000平方英尺的月亮，拿到各地沃尔玛分店的停车场里巡回展出。如果你是可口可乐生产商，这意味著你要尽量安排由你赞助的从加利福尼亚到亚特兰大的奥林匹克火炬接力长跑路过每一家沃尔玛商店。你可能被“鼓励”购买沃尔玛内部电视网络上的播出时段。你假如拥有“门类经理”的特权，就有义务向沃尔玛提供有关果冻、女用内衣或 Hulk Hands游戏软件市场发生的所有情况。总之，你最好开始像一个零售商那样去思考。涅瓦公司在本顿维尔总部的一位副总裁丹尼斯布鲁斯（Dennis Bruce）说：“如果你只关心你自己的货物，你就完蛋了。你必须去关心从收款台出去的是些什么商品。”？
在沃尔玛，有人开玩笑地称这种做法是“得罪卖主”，但这种做法却无法持续很久。涅瓦公司的沙耶尔说：“人们觉得自己和公司高层关系很铁，但是，如果你业绩不佳，这种关系本身等于零。”沙耶尔的父亲在 60年代把生意卖给了萨姆沃尔顿。？
本顿维尔偶尔也会给老朋友一个意想不到的打击。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于 1987年的一次泛舟旅行，当时，沃尔顿和宝洁的老板同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在 2001年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（Great Value）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆库格林（Tom Coughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的 Ol' Roy（这是萨姆沃尔顿在 1970至 1981年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的 Purina牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox牌。？
这就提出了一个棘手的问题：准确地说，什么才是品牌？只要沃尔玛作为一个自有品牌营销商而不仅仅作为销售商而发力，它便可能加快一些地位比较软弱的品牌的死亡。就连宝洁公司都把重点集中到了 12个赢利品牌如“佳洁士”（Crest）和“帮宝适”（Pampers）上。制造商们如今担心失去与消费者的直接联系。二十年前，它们的广告预算中有 65％给了电视台和其他大众媒体，如今则有 60％给了零售商，用于店内促销之类的活动。正如研究机构福瑞斯特（Forrester）的一份报告所预测的那样，人们所担心的是“沃尔玛会成为第二家宝洁。”大家都怕见到沃尔玛的人成为自己公司的新任营销副总裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定比被他踩在脚下强。多年来，沃尔玛在零售业一路所向披靡，先是摆平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees和凯马特等廉价商店，最后瞄准了玩具反斗城之类的专营零售商──正准备消灭这些“门类杀手”。如今，似乎没有一个产品门类安然无恙。不妨问问你周围的食品杂货商。这个完美无缺的微利行业受益于 Kroger和 Albertsons等巨型公司在过去十年的合并与削减成本。但是，这些收益大多成为公司的利润，消费者却没有得到实惠。如今有了沃尔玛，再想大把大把地赚钱，就有点像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那样：你手里的肉是吃不了多久的，甚至连你也会被吃掉，除非你现在就开始逃走。沃尔玛在一片哄笑中涉足食品业，但只用了十年就成为世界上最大的食品杂货商；根据瑞银华宝（UBS Warburg）的一项调查，沃尔玛把它所打入的市场里的价格平均压低了 13％。其效应不啻是一场地震：Kroger不得不接连降低成本，以缩小价差；Albertsons不得不完全放弃一些市场；大批的咨询顾问如今也在给杂货商们出主意，教它们如何同这头体重达 800磅的大猩猩摔跤。沃尔玛每次行动，都会采取鲍威尔的集中优势兵力主张。？
设想一下你就是沃尔玛的一位战略计划人员，正在四处寻找别的高价值目标。哪些市场里还有中间商在谈论如何赚大钱、让消费者吃亏？有人是说二手车市场吗？没错！这是原始零售业中的最后一座堡垒。你要是去休斯顿的几处沃尔玛超级购物中心的停车场里转转，就会发现有人打出“不二价”的招牌，悄悄地试行这种没有讨价还价的交易方式。还有别的行业吗？微软的情况怎么样？它的利润率是──不知对不对？？
── 44％，而且手里还有 380亿美元的现金。萨姆先生不会答应的。不信就登录 walmart，你会看到售价只有 199美元的计算机，用的软件是刚刚上市的 Windows的竞争对手─