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会还应代表本行业向政府各部门阐明观点，与政府各部门协商，同时向协会
成员转达政府各部门关心的事情，以便在企业界与政府之间形成共识。
会还应代表本行业向政府各部门阐明观点，与政府各部门协商，同时向协会
成员转达政府各部门关心的事情，以便在企业界与政府之间形成共识。
最后，还有一点，需要专门阐述一番，这就是政府官员与政界人物之间
的关系看来在起变化。其他国家包括日本在内，是如此，美国也同样如此。
这种政府官员与政界人物之间的关系，对于采取有效的集体行动，对于办好
一个行业协会，以及对于在一般情况下处理好政府与企业界之间的关系，都
是至关重要的。
过去，行政官员，如食品药物管理署官员，与当选的政界人物，如众议
员丁格尔、韦克斯曼等人，是任务明确，各司其职的。政界人物立法，政府
官员执行。今天，情况绝非如此简单明了，正如哈佛大学肯尼迪管理学院院
长罗伯特·普特兰及其同事在
1981年进行的一项对高级文职人员的专题研究
名著中指出的那样，政府官员正肩负日益增加的政治职能，而政界人物通过
手下日见增多的工作人员则在把越来越多的技术性职能摊过去，在美国情况
尤为严重，结果，“技术讲办事效率，民主讲对意见要有囫音，这两种互相
矛盾的双重要求之间，便产生了冲突。”
普特兰发现，职能混杂，引起“政出多门”，政治与行政领导间界限模
糊，高层文官论政、议政；国会小组委员会里，为行政事务操心。”这种“政
治官僚化，。。官僚机构政治化”造成了美国国会“在制定政策、监督执行
政策方面，起着比欧洲议会更加强大、更加独立的作用”（国会工作人员从
1957年的
5600人增加到
1989年的
15000人左右）。事实上，国会监督十分
严密，“弄得许多行政官员接受来自国会议员的日常工作指导，比从总统那
里来的训示还要多得多。”如果总统与国会议员分属不同政党，目标与宗旨
各不相同，行政官员自然无所适从。回过头来再看前面讲的医疗保健制造商
协会的故事，便可以看清食品药物管理署受到来自各方的压力，既有反对加
强管制的里根总统管辖下的行政管理和预算局，也有法律对管理署职责提出
的要求，还有彼得·布特蒂博士与帕特里克·麦克莱恩对管理署寄予的期望。
医疗保健器械制造商协会决定跟食品药物管理署站在一起，反对行政管理和
预算局，协助该署获得审批与调查医疗保健器械所需的额外经费，认清医疗
保健器械制造商协会的利害关系，更接近于民主党控制下的国会，而不是共
和党控制下的政府。
普特兰对此作了一个绝妙结论：“道德上进退两难的处境，对政府官员
作决策来说是有权无责；对政治人物作决策来说是有权无能。政府官员决策
过多，会引起立法危机；政治人物决策过多，则会带来效率危机。”
看来萨缨尔想说而未说，从医疗保健器械制造商协会的活动反映出来的
想法是：决策者必须把美国工业的竞争能力摆在最优先的地位，作为法律认
可的社会需要；政府工作人员与企业界必须经常相互合作，一致行动，为了
满足提高美国工业竞争能力这一社会需要而换脑筋，改变思维方式。
第五章
第五章
公司与行政管理部门之间，犹如隔着一片汪洋大海，波涛汹涌。更有宦
海激流，兴风作浪，推波助澜，海上漫天疑云，腾起阵阵细浪。有时，刹那
间，营私舞弊狂风大作，竞刮得宦海处处生波。在水门事件期间，里根总统
的私人秘书罗斯·玛丽小姐抛出了一纸名单，1972年里根竞选连任总统时非
法提供巨额捐款的美国大公司统统榜上有名。还有什么美人计、联姻术，什
么国防部采购人员损公肥私，高价包揽蹩足货丑闻。。在日本更有里库德公
司行贿权门，兜售飞机丑闻等等。很难想象，古往今来，天涯海角，不知哪
国首都，不讲行贿、吃回扣，没有好处费、行骗坑人、敲诈勒索这一套的。
没有哪个国家，哪种政治制度，在廉洁奉公的竞赛中，是明显领先的。
仅此一条理由，就足以使在公司和几家政府主管部门之间穿针引线的差
事难当。在政府官员眼里，这些疏通政府关系的经理们只是一味奴颜婢膝，
替本公司的小圈子利益跑腿卖命；在本公司总部，他们的顶头老板却又会怀
疑这帮家伙“吃里扒外”、“卖身投敌”、蜕化变质，或者两毒俱全。这些
人夹在中间，一头的利益要代表，另一头又不得不与之周旋往来。
在美国，干政府事务经理，碰到的难题就更特殊，根源来自对行政控制
的作用以及政企关系的一些传统观念与看法。既然人们认为行政控制碍手碍
脚，但又无法避免，便会主张管得越少越好，企业界的所有权是神授天赐，
不容剥夺。结果，政企关系的特色便是：企业界天生更合理合法。除了市场
以外，加上企业界头上的束缚限制，总是遭到百般怀疑，不经过一番硬顶硬
抗，是不会接受的。虽说，行政管理部门干预企业活动的权利微乎其微；企
业界却有种种权利指望、要求政府支持。这话听起来似乎牵强附会，其实不
然。以美国的大银行为例，拉美国家见它们的债款收不回来了，麻烦是这些
大银行自己招惹的，到头来却要求政府来帮它们收拾烂摊子。事后，政府对
银行的经营方针影响依旧不大，毫无变化。这就叫“自由企业”。
这类想法虽然不切实际，但许多企业界的头头脑脑却总是挂在口上，装
在心里，奉行如故。这样一来，负责与政府打交道的经理便时常左右为难。
一头既要讲现实、讲效率；另一头又得迎合本公司老板的偏见。于是，在美
国讲改革，这类经理就成了争论风暴的中心。因而他们的作用十分重要，格
外惹人注目，至少不亚于负责财务、销售、生产、管理的头头们，甚至更胜
一筹。可是，他们的作用总是没人看到，薪水大抵微薄。在人们眼里，他们
是听候使唤的，是总经理的手下人。他们的创造性与想像力本来应该受到支
持和鼓励，却往往遭到打击窒息。结果大家受害遭殃：公司、政府，大而言
之，整个社会公众，无一幸免。
由于对政府事务经理室的作用，从设立之时起便有争论，这地方又不是
大把赚钱的中心，至少其好处不那么明显，一讲削减成本，就想干脆砍掉拉
倒。谈起政府事务经理室的成果来，总是从短期、消极的角度来衡量，比如
设法促使这件那件议案无法在国会通过之类。其实，搞好企业与政府部门间
的长远关系，尽管对提高公司对外竞争能力作出的贡献可能会大得多，却未
引起重视。
由于对政府事务经理室的作用，从设立之时起便有争论，这地方又不是
大把赚钱的中心，至少其好处不那么明显，一讲削减成本，就想干脆砍掉拉
倒。谈起政府事务经理室的成果来，总是从短期、消极的角度来衡量，比如
设法促使这件那件议案无法在国会通过之类。其实，搞好企业与政府部门间
的长远关系，尽管对提高公司对外竞争能力作出的贡献可能会大得多，却未
引起重视。
国际商用机器公司设立政府活动办公室
在。。 60年代前，国际商业机器公司并没有把政府关系划分出来，作为一个
专职部门。当时的观点是，政府的政策对公司的影响不大，不管执行什么政
策，公司都受得了。即便政府政策偶尔侵犯到公司的利益，也有设在美国的
公司总部管理部门和派驻国外的地区经理去交涉。
后来，发生了两件大事，一件在欧洲，另一件在美国，才改变了这种观
念。接着，国际商用机器公司便设立了新的专职部门，在美国国内的，叫做
政府活动办公室；派驻国外的，则称为对外活动办公室。
第一件大事出在。。 60年代中期。当时，美国政府以涉及国家安全力理由，
拒绝颁发准许状，批准一种型号的计算机向欧洲出口，这在欧洲惹起了一场
轩然大波。这种型号的计算机并不是国际商用机器公司的产品，但在随后争
辨欧洲国家有无所谓“治外法权”，干涉美国出口政策时，国际商用机器公
司主管外销的部门却认识到，此后欧洲国家的政府很有可能把厂址设在美国
的公司，包括国际商用机器公司在内，统统看成靠不住的供货商。管理部门
从这件事得出结论，碰到这类牵涉面如此之广的问题，单靠派驻某个国家的
经理是处理不了的。要处理这类问题，既要进行广泛的分析研究，了解情况，
也要跟国务院、国防部以及商务部里主管制订出口管制政策的工作人员经常
通气。这还不够，还要善于处理同他国政府的关系，做到协同动作，数管齐
下才行。
司主管外销的部门却认识到，此后欧洲国家的政府很有可能把厂址设在美国
的公司，包括国际商用机器公司在内，统统看成靠不住的供货商。管理部门
从这件事得出结论，碰到这类牵涉面如此之广的问题，单靠派驻某个国家的
经理是处理不了的。要处理这类问题，既要进行广泛的分析研究，了解情况，
也要跟国务院、国防部以及商务部里主管制订出口管制政策的工作人员经常
通气。这还不够，还要善于处理同他国政府的关系，做到协同动作，数管齐
下才行。
于是，在
70年代初期，国际商用机器公司便成立了政府活动办公室。首
先碰到的问题是：谁来挂帅。是挑选一位在政府里任过职，主要有从政经验
和知识的人士呢？还是挑选一位了解公司，熟悉业务，懂得企业文化的人士
呢？总部管理当局倾向于第二类人选，任命小查尔斯·麦基�