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梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。
假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了
这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外
观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，
还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司
的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来
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得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公
司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从
事工作。
乌龟式的扩张
经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法
也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。
所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，
多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害
处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要
的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。
在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销
售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自
己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的
经营技巧。
松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业
范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，
将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给
能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。
经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当
员工数量增加到100位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还
可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范
围内的一部分，经营状况一定会再度好转。
当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，
解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的
干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。
松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾
到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的
负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体
的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。
即使各部门的形态不一样，但松下认为最好是在经营能力的范围内，各
个部门都能单独营运，就像一家独立的公司一样，将业绩一步一步地扩大，
但还是要考虑到各个部门的规模，每个人的经营能力不同，而且这种能力是
会随着经验而逐渐成长的。因此，事业部门的规模，自然要依据部门主管的
经营能力来决定，绝不能超越他的能力或公司所能承担的范围。一般说来，
能够领导万个员工的干部非常少，而能够领导1000个人的干部可能比较容易
找到。因此一个非常大的公司，与其以1万个人为一个部门，不如减少为l000
人。当然不必每个部门都是1000人，只是我们有了一个基准后，就容易求得
适当的干部人选，对公司整体来说，必能使业务更稳定地发展。
所在，适当地体认自己和公司干部的经营能力，再衡量资金、技术和销
售等公司的综合实力，在一定的范围内扩展经营是最重要的。换句话说，就
是不要勉强去做自己能力不及或公司资源无法配合的事。
在自己的力量范围内扩展经营，可以比喻为“乌龟慢跑”。一步一步地
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向前进，虽然步伐缓慢，但每一步都极为扎实，并不停下来或后退。因此，
即使看来很慢，却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究
还是迈向成功、发展的一条道路。
不要一味地模仿
松下认为一个人如果对自己没有正确的认识，那么可能会有该做的不
做，不该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所负的
社会义务来说，我想最重要的或许就是能够正确地认识自己吧。
公司或商店的经营也一样。如果店主不能正确地认识自己的能力，通常
都会失败。也许你看到隔壁的商店改造了店容或雇用了很多人手，而以为自
己也应该模仿，我觉得这样做难免会遭受失败。
你应该把握的是适合自己商店的经营方法。别家商店以这种方法经营，
而你宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营商店的能力，然
后再采取适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。
最近，有人看见某种生意赚了些钱，而一窝蜂地跟进的趋势，结果引起
过度竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己的能力，而盲目地模仿的做法，
对大家都无益。因此我认为，应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己
应有的做法。
就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的能力，再配合此种判断合理
的经营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的能力贡献社会。
散会的时间
美国公司的会议都很简单，很少拖长时间。例如，为了技术问题开会时，
先由总工程师说明：“这次想以这种方法推动这件事……”，然后向在座的
技术人员征求意见。通常大家都没什么特别的异议，主席即宣布：“那就决
定这样做了，散会。”
因为他们都是聘任专家为总工程师，所拟定的计划都相当切实。如果自
己的提案得不到赞同而必须改变，那么很快就会被解聘。
对总经理来说也是如此。当总经理说：“我打算这样做，不知大家有什
么意见？”大致不会有人反对。这并非大家慑于权势而赞同，而是因为总经
理确实有真正的才干，否则，他将无法继续留任。
如果总经理对公司的情形不大清楚，而说： “你们认为这样做有把握
吗？”大家必然会议论纷纷，说不定拖了好几天才能得到结论。说得极端一
点，日本这种会议的倾向很浓厚，在急速变化的现代社会，这样恐怕很难适
应实际的需要。
因此，大家不一定要在会议室坐下来开会。应该适应不断变化的情况，
随时随地交换意见，马上做成决定。
有时对已经决定的事，也应该开会增进彼此的沟通了解，有时为了集思
广益，可开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但开会一定要讲
求效率。
在偏僻处建厂
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松下提倡为了消除过密过疏的问题，企业应该积极在偏僻的地方建设工
厂。然而企业的使命是用最低廉的成本，制造更优良的产品给消费者，因此
为了追求彻底的经济性，做有效率的经营，工厂往往会设在交通及各方面都
方便的大都市近郊。这么一来疏的更疏，密的更密，问题就更严重了。为了
解决这个问题，虽然经济性稍弱，各企业也应该把工厂建设在偏僻的地方。
这问题主要是靠政府的力量来解决，可是企业在自己能力范围内积极协助推
进，也是一种新的社会责任。
他不只是提倡，也与公司干部商量，把它当做公司的方针来推行。结果，
现在各地都有松下的工厂，尤其是四国和九州，更是各县都有，而且很受当
地人的欢迎。
看了之后，觉得名不虚传，当初设厂，松下以为既然经济性条件不好，
将来的成果即使比都市近郊的工厂差、也就认了。哪里知道有些工厂业绩竞
超过了近郊工厂。四国和九州的经营者不同，所以经营方式也不完全一样。
但他们都不断研究改良，发挥先天的优点来补助经济性的劣点。当然这个成
果也是靠当地人士协力帮忙得来的。而负责人苦心策划怎样经营，才能让地
方人士乐意协助，这种辛劳也是值得表扬的。就这样，当初本想静养的，结
果不但不能休息，反而增加了肉体上的疲倦。可是亲眼看到在偏僻地方设厂
的主张，获得这样的成功，心里很是高兴。
随机应变
我们喜欢替一个团体制定一个规则或者规定，制定之后就要大家去遵
守。遵守规定是件非常重要的事。因为大家都遵守规定，才能维持良好的秩
序，有了良好的秩序，才能使社会顺利发展，如此，才能提升大家的生活品
质。但是，仅注意到这些规则，是否就很理想了呢？松下认为还必须做些检
讨。
松下讲述这样一个故事：数百年前，日本最有名的战国武将上山千信，
是在川中岛和武田信玄决斗而驰名的。上山千信深信七福神中，一位叫做毗