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年，电池的销量骤增到每月100万节。但松下公司的生产仍然无法满足市场
的需求，在大阪寻找合作伙伴势在必行。松下找到以往的竞争对手小森干电
池公司。小森接受了合作建议。此后，电池销量一增再增，价格却一降再降。
小森不愿承担降价带来的风险，要求松下买下他的公司。1931年9月，松下
正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常们心自问：我们生
产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水的问题上得到启
发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在路旁随意饮用都不
会被收费或被指责，这是水资源丰富的缘故。那么，生产者不正是应该尽力
使这个世界的物质像水一样的丰富起来吗？松下心中豁然开朗，由此领悟到
经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。于是，松下将幡然醒悟
的这一天，即创业13年后的1932年5月5日确定为公司的命知日，即创业
纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以25年为一阶段，用10个阶段即
250年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事业上
一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济极不景
气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造繁荣。他
首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期销路不好而
以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用5800元购置了一辆标价为15000
元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节省了开支，而且以车代步四处
做生意，大大节约了时间，提高了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，大阪
一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便设立了
电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业未免大冒
险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这
就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同
住友公司合作，以100万元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘
家庭电气化热的东风，很快就实现了每个厂月产5万台电机的大规模生产。
这件事是松下经营观念的一个具体体现。
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经营之神——松下幸之助商法勇于求索 开创经营的佳境
1958年6月，在松下63岁生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本友
好关系和经济交流所作的贡献，授予他一枚勋章。
让技术创造更高的效益和价值
真正的日本经济恢复期始于1950年，1950年7月17日，松下召集了一
个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们这一代
经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年中，松下
作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴，准备大干时，总
要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了曙光。1951年
初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工做好重整旗鼓
的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经济活动。
当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
于是，他在1月18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的
经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。
银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬
的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得
令人难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我
们都是为此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。松下感到第
一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己的义务，而
不关心政府如何使。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政府从事一些与
纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强烈地感到
当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深
切。以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为24美元一
台，而制造此机工人每小时的工资平均为1。5美元，一天干8小时就可得12
美元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音
机约为9000元一台，工人的平均工资每月才6000元左右，即一台收音机的
价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，
但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。回到日本，他立即在公司
提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年10月，松下再次访美，并于10月底直飞欧洲。此行的目的是，
寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公
司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作
风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，而且有助于
日本的繁荣。松下派高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。1952
年7月13日，高桥君从东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同
菲利浦公司负责人的谈判。由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一
致意见，但出人意料的是，在提成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条
件是，他们在合资企业的总资本额中占30％，首次出资55万美元，同时收
取6％的技术指导费。松下认为前两个条件是可以接受的，但这最后一条6
％的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯引进技术，那么自然要为此
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支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也支付技术指导费，那么
日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。就这样，高桥君
针锋相对，据理力争，双方各执己见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表
示：“若无法取得进展，索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原
则地按松下的意见向对方解释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满
结束后，高桥君回到了日本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面
得到4。5％的技术指导费，松下公司获得3％的经营指导费。那时，日本国力
贫弱，谈判能得到这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强
硬的谈判对手和这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信
赖的公司。
1952年10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术合
作协定，同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年 12
月诞生了。从1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项条件具
备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限
公司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于
1954年投产，主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导
体等产品。从那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电子管、半导体零
件来生产收音机和电视机等电子产品，质量达到了世界水平。1967年，松下
电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了合同所规定的最后期限，经双
方协商，合同延期10年。在过去15年间，双方对提取技术指导费和经营指
导费的比例曾作了调整，分别改为3％承2％，合同续签时，这两项费用拉平
为2。5％。同菲利浦公司的合作，对松下来说是同外国公司合资办企业的初
次尝试，由此松下也得到了在世界范围里重新思考经营价值的宝贵机会。
对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认
为：“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。”
在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的
迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
走向兼收并蓄的跨国公司
1952年2月的一天，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同来的
还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中川在
1939年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），战后一
直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为此，他去
向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把公司接过去。
中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川电机公司的流动
资金虽只有5000万元，但固定资产却达3亿元以上。看到他对自己公司的情
况了如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中川说：“如果松下先生
接收我的公司，我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托付于您。”松下
听后，感动不已。凭经营者的第六感觉，松�