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须开发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。
21世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。
现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困
难重重。松下开发录像机最初10年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总
裁的谷井社长，从1972年起担任录像机事业部部长，任职8年，期间经历了
无数艰难困苦。谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召
集许多人才努力开发。但却碰上石油危机及停销，只好把1200名员工缩减为
300人。之后把办公室从门真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人
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难受。”
关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS慢了新力 （索尼）的BETA，
而且又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS规格，使它受到很大
的屈辱。尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全
力以赴，并于1978年3月与美国RCA公司合作研制可以录四小时的录像机，
以便控制美国市场。这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。
当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”
1985年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场
约为30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无，远远高于历史
上连续10年亏损的总和。
录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战
略无疑是一种强有力的挑战。
1964年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量
的。在松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。
面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正
在摸索新形势下进一步发展的道路。
从单纯家电到综合电子
1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——
家电公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本
部联合投资300亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电
气，屈居第二位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。
两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4倍，
可以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的
日立的设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的
决心。担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发
半导体工业的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工
业界，不是我们的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具
有未来性的。因此，研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很
明白：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商
的唯一途径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的
地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大
事。公司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为
综合电子制造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的
问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出
现赤字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部
制度的改革显得更加重要。
1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，
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打算在3年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。
为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录
影机事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成
立了新媒体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、
电送等分公司和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期
间，公开确定了七大重点开发领域：
（一）信息通讯；
（二）新声像再生；
（三）综合空调系统；
（四）半导体；
（五）FA（生产自动化系统）；
（六）汽车电子技术；
（七）住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新
声像再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21（人类21世纪）计划”。HU…MAN21的四根
支柱是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第
一，精通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；
第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家
用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房
关联机器7％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、
日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下
电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对
滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增
加到49900亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先
地位，关键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
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《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机
不景气的时候，正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933
年，松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经
司空见惯了，但在当时却是一种创举，甚至在事业部制发源地的美国，到40
年代才出现这种组织。以后，1935年松下采取分公司制：把股份有限公司分
成控股公司和子公司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工
厂制”、1950年的“产品分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步
演变，发展到60年代的12个事业本部、46个事业部、57个营业所组成的产
品分类和职能分类事业部制。无论哪一种，都坚持把分权管理这一原理作为
组织计划的基础。
根据松下的看法，促成他在30年代进行组织结构改革的，是基于以下原
因：
第一，松下希望通过组织再造，以便对企业实施有效的管理，当时的员
工已达1600多名，个人企业时期的简单管理方式已经不适应了，迫切需要用
一种新的组织制度取而代之；
第二，根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制，有利于发挥小型
公司的优势，以适应不同产品的市场变化，树立正确的市场观念；
第三，这种分层负责体制，不仅可以增加组织的清晰度及控制力（这也
是后来吸引杜邦建立分层负责制的两个优点），而且有利于调动各部门的积
极性、主动性，增强部长们的责任心；
第四，松下深信，分层负责体制将能训练出一批社长人才，当公司成长
之后，就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩，业主喜欢独揽大权，专
横独断。松下此举难能可贵，富有开拓意义。
（1）授予部长权力
很久以后，松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说：“所以这样做，
是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来经营就足以应
付，工作一增加，我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过，也不知道有
关的原理、技术、制作工序，他决定请人分劳。“既然要请人担当，我就想
倒不如将所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同，在那些公司，请
来的人只负部分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A君，告诉他：“我想设立一个电热器部，由
你全权负责，一切都由你来做，非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活
动都由