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松下的事业部，实际上很像是一个独立经营公司，事业部的一切经营活
动都由部长决定，只有资金问题需要告诉松下，由松下最后定夺。事业部有
独立的预算体制，经营状况一目了然。部长拥有的权力，几乎与独立经营的
公司经理相差无几。松下说：“既然选择了他，就要相信他，让他全权负责，
独立作业。”
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分层负责体制的正确性，可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松
下开始制造电热锅的时候，东芝的电热锅已在市场上占压倒优势，要是别的
厂就会用其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不
同，不仅不送一程，反而把它从电热器事业部分离出来，成立一个平行的事
业部，让它独立经营，在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能
使其盈利，企业就不能生存下去，他就没有尽到责任。这就将事业部部长推
到了背水作战的绝境——没有退路。电热锅事业部部长果然不负重托，绞尽
脑汁，苦心经营，终于使松下的电热锅的市场占有率提高到50％。所以，有
个松下公司的人说：
“正是为了发掘人们的智慧，才进行这种强制性的分割，但在不明究竟
的人看来，反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心，
在松下电器日后发展的进程中，这种模式得以不断强化和完善，最重要的原
因就在于它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面：
第一，既使企业得以顺利扩大，又解决了一个人管理力不从心的问题；
第二，每个事业部都是一个责任中心，责权分明，盈亏清楚，便于考核；
第三，由于各事业部部长负责全部盈亏，故非常重视消费者的需要。松
下认为这是事业部制成功的关键。
事业部制度的推行，有效地解决了松下力不从心的问题，强化了公司的
竞争机制。
（2）特殊的“利益中心”
既然每个事业部都是一个责任中心，采取独立核算的财务政策便是必然
的要求，这样一来，每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”，以便负
起盈亏的全部责任。从这点看，它很像一个独立的公司。但松下的事业部又
与独立公司不同，它只管生产，销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。
事业部是制造部门的利益中心，营业所是销售部门的利益中心。这样便
产生了两方面的利益关系：一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品
的事业部之间的利益关系；二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这
两方面的利益关系，是事业部制度能否成功的关键。
为此，松下手握两把利剑：一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制
度：另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。
事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的，然后按调拨价的
2％…8％回扣给营业所，以解决营业所的开支和利润。在2％…8％这一幅度
内，回扣率的大小，由常务会根据营业所过去的实绩作出决定，全公司一视
同仁，统一执行。同样，部件事业部向各成品事业部提供部件时，也以市场
价格为依据确定调拨价，但由于不需要运费，支付又可靠，所以它的供应价
格实际上低于市场价格。这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条
件。
为了保证调拨价格的合理，松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”，
就是当调拨价格高于市场价格时，受货单位有权拒绝接受，并有权从松下以
外的公司采购部件。尽管这把利剑很少使用，但它的作用是巨大的，它不断
促使部件事业部努力降低自己的生产成本，从而使松下电器整体水平得以稳
步提高。
（3）内部资本制
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以市场价格为依据的调拨价格和”拒购权”的确立，是形成利益中心的
基础。但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个
与独立公司相同的成长环境，就必须预先确定它使用的资本量。
内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本
构成。固定资本量的确定很容易，因为它就是设备本身的价值量；确定周转
资本额则要复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性
的不同，周转快慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差
别对库存和应收帐款带来的影响，分别规定其标准周转期，然后根据这种标
准推算出各事业部所需的周转资本量。
对于这种内部资本，总公司课以10％的年利息。各事业部、营业所在扣
除上述资本利息之后，其利润分配也与独立公司一样：必须从利润中抽出与
税金和股息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的 60％，剩下的40
％的利润，就是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身
的需要去使用它，但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下，这些积累总是
用于设备投资，因为设备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不
发生设备投资过剩，是因为这一制度起了“自动控制”的作用。
必要的集中
事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面，松
下深明此理。为了防止这种现象的发生，必要的集中管理就是不可避免的。
分权与集中，表面上看来是矛盾的，其实却是统一的。松下的公司经营
活动之所以始终不脱离松下的经营观点，是因为强有力的集中管理起了强有
力的控制作用。
（1）报告和审批
各事业部定期向总公司汇报，接受总公司的指导和检查，是集中管理的
重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部的经营状
况，而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨会，
除了规定部长们都得参加以外，还要求在会上公开报告经营业绩及存在问
题。这已成为制度。
事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的，但须报告总公司，
在获得批准以后，才能付诸实施。审批制度不只是一种程序，而且具有严格
要求，其中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划
以后，便组成由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。
他们对计划草案逐一分析，反复讨论，对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲，认真审查，然后作出结论，最后定案。这样，经过最高层的审批程
序后，一经批准，便下达“经营基本纲要”，“纲要”包括下一期的资金筹
措、生产量、销售额等十项主要指标，这是事业计划中的精华。这个纲要就
像古人所说的“军令状”一样，各事业部都必须认真执行。
严格的审批制度，既保证了各事业部的经营方向符合松下的基本方针，
又有利于松下电器整体结构的合理化。特别在协调各事业部经营扩张计划的
关系时，总公司的审批尤为重要。比如收音机和录相机部门，因为彼此的产
品相互抵触，发生竞争或冲突的机会较多，缓和矛盾，避免自相残杀，就需
要总公司居中协调，统筹安排。
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（2）财务控制
按照松下财务制度的规定，各事业部门创造的利润均须交存所谓的“松
下银行”，60％税前利润上交总公司，40％留归各部门。这40％的利润由总
公司加以代管，并付利息。松下则利用这些钱来资助新的投资事业，各部门
也可以向它申请贷款，但利率却比银行要高2％。各部门除了日常开支外，
不得拥有自己的帐户。尽管有些事业部规模很大，但它不得直接向银行贷款。
松下规定，所有贷款、还款都以总公司的名义进行。需要投资扩张的事业部，
先将贷款申请交由总公司审定，获得批准后可以从“松下银行”借款或由松
下总公司出面向银行贷款然后再转贷给该事业部，利息照付。经营状况很差
的部门，总公司甚至还会加征“惩罚”利息。
所谓“松下银行”是指财务本部的资金课。它对需要贷款的部门审查非
常严格，特别是因周转困难需要短期贷款以度过难关的部门，在没有足够的
理由说明发生困难的原因和找到克服困难的正确对策之前，资金课的人会毫
不客气地告诉他：“这样搞，怎么能把钱借给你呢？”
松下电器公司还实行完全支付制：不管资金是否充足，各事业部之间的
往来，原则上都得以现金支付。对付困难的部门向总公司的“松下银行”申
请贷款，支付利息。这就奠定了事业部“独立核算，平等竞争”的预算基础。
总公司给各事业部、营业所的贷款，在一定数量内，是以月息1分9厘
计算的，超过这一数额，经财务本部审查，则以月息2分9厘的高利发放。
如果某一事业部资金严重不足而不得不借入高利贷款，那就会增加该部产品
成本，减少利润。这就会迫使各部门千方百计提高资金利用率，加快资金周
转速度。这种资金管理制度不仅是事业部日常业务的“温度计”，而且也是
使它们积极进取