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第一部分 鞋样第17节 业务流程重组（2）
6标杆的竞争中没有终点，只有起点
有人问：一个有效的供应链是不是真能带给企业在市场上的竞争优势，哈默的回答是：“这不是一个简单问题。我的回答是世界上没有永久的竞争优势这样一种东西；理由有二：社会在变化；竞争对手在迎头赶上。所以，一个高级的供应链能给你永久的竞争优势吗？不能。然而如果你能有一个比你的竞争对手更好的供应链；你就可以在短期内占有更有利的竞争地位。你将会有结构上的更低的成本；更快的周转时间；更低的库存。但是，任何这样的公司都不能躺在这顶桂冠下面睡大觉。几年前，供应商管理库存确实是一件新式武器；可现在它已经变成常备武器了。所以，昨天还是竞争的优势；今天就已是竞争所必须。所以你必须把它看成是下一步的起点；而不是它的终点。”
哈默推荐沃尔玛（Wal…Mart）、克莱斯勒（Chrysler）、戴尔（Dell）、IBM、固特异（Goodyear）和3M为供应链重组的标杆榜样。
哈默提出的这些建议，在海尔公司以SBU为导向的流程重建中有精彩的反映。很早中国的国有企业像邯郸钢铁就通过内部市场模拟打破企业内部与市场隔离起来的高墙，提出“千斤指标大家挑，人人肩上有指标”的口号，并被总结为邯钢经验，全国上下掀起阵阵学习热潮。海尔从邯郸钢铁的标杆中得到启发，以流程重建为核心，强化了绩效体制，提升了企业效率。
案 例2…1
海尔内部SBU流程重建的标杆
海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理李伟被所在部门树为标杆。在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是ＰＴＤ（Product to Door）：即产品从生产线直接发送到客户的门，李伟经营的目标是100％。
□ 从发货员到发货经理
李伟第一次被树为榜样是在2001年9月，那时她还只是一名发货员，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位上的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到百分之六十以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地加以宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团SBU（Strategical Business Unit的缩写，策略事业单位）体制的推动。1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，直接亲身感受市场的压力。
海尔推行SBU的构想是：如果不仅每个事业部，而且每个人
都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
海尔的流程重建就是要把每一个员工经营成SBU。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。
“发货员”李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，
现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。
影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营SBU后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。
清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到“SBU”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？”但是随着流程重建的推进，集团涌现出很多的“SBU”典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了“天花板”。
当初“SBU”传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。
海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上。之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97％以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮助李伟理顺了流程，建立了PTD发货平台。
□ “不可能”变成“可能”
在实践中，李伟的思想发生了根本性的转变，把“以前认为根本不可能做到的事”变成现在的“可能”。李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对独立的经营实体，就是SBU。在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而李伟这个SBU所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标百分比所得差额乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是李伟这个SBU的“营业收入（有可能是负数）”。
当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。因为，李伟作为一个小“老板”，她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持，李伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的。为保证李伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个SBU的损失，李伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入“营业收入”一项。
张瑞敏这种自负盈亏的SBU管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。这种管理模式对李伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难”。
□ 推倒内部的“墙”
而李伟所谓的困难，实质上是因为企业内部的“墙”很厚。除了“用户需求”之外，李伟还将“市场部SBU”、“订单执行经理SBU”、“周转区SBU”、“人力资源SBU”、“物流配送经理SBU”等列入了自己的“经营资源图”，这些SBU都是公司承诺的、李伟在经营活动中可以支配的市场资源。这些市场资源实质上是公司资源，其前身是李伟的上司以及李伟所在单位的兄弟单位，现在，公司利用SBU的体制将它们变成了李伟的市场资源，李伟和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。这样，李伟就能冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段真正科学地、充分地利用和调动这些市场资源。
在上述“资源”中，李伟首先拿自己的直接顶头上司——定单执行经理SBU、即定单执行处处长陈永龙开刀。虽然她表述这个事情的时候是从发现自己不足的角度入手的——“我从自身找原因，发现我与生产计划联系不够紧密，与定单执行处处长的沟通不及时”，但是，她对问题实质的理解和坚决却毫不客气——“（以前）我和定单执行处处长是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去索赔他”。李伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。
“冒犯”人的事情仍然继续发生。在实施“SBU”的过程中，李伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发
货速度却上不去。后来，海尔彩电周转区的搬运工人在李伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。由一般员工建议更换一批受聘人员并且被采纳，这在海尔的历史上大概是第一次。除了调整装车方法之外，李伟还解决了周转区现场较乱的问题：找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理SBU，李伟也紧盯不放。该部门虽然属于另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车�