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雪征，极尽诚恳地讲述了自己出售PC业务的想法：“我将所有牌摊在桌上了。”
2004年6月，双方在IBM的PC事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行了长达8天的密集谈判，就此进入了谈判的第二阶段：提交初步收购方案，开始尽职调查。
虽然联想一方对谈判中双方竞价之事保持缄默——“这涉及商业机密，会影响以后IBM做生意。”乔松称。但其他渠道的消息表明，从提交初步收购方案起，联想对收购对象的报价从未有过太大改变。
因为IBM没有保持盈利，因此对其估价并未采取常用的按照市盈率（PE ratio）计算方式。一个较为重要的考量是：合并之后双方对盈利贡献的比例。虽然IBM方面的收入是联想收入的3倍，但联想多年来保持较好的利润率，而IBM的PC业务群仅勉强维持在收支平衡——近两年的亏损，主要因为IBM的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题，迫使IBM事后更换，产生了超过6亿美元的成本。预计2004年过后，IBM的PC业务能够恢复盈利——在此计算中，IBM只能占到10％～20％的比重，因此价格浮动不会太多。
与联想谈判同期，IBM也与德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）进行谈判。后者是美国一家富实力的私人股权投资公司，亦是近年因接管深发展而在国内名声大噪的新桥资本（New Bridge Capital）的发起者。
一位熟悉投资界情况的人士表示，因不能像联想收购IBM那样产生较多的协同效应，私人股权投资公司的报价必须更低。“12。5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”得克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。
谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。IBM一方自不愿让出太多技术所有权，而对联想而言，这正是收购的重点。乔松认为，此次收购中为有形资产出价并不高。虽然没有准确估算，不过他认为购买技术和无形资产的资金超过全部价格的70％以上。获得Think系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。
因此，在相当长时间内，谈判双方几乎是就每个关键技术的所有权反复争执。以至于某次谈判过程中，因某个技术IBM不想让出，而联想一定要获得，IBM甚至要求中止谈判。为谈判的继续进行，马雪征等人不得不在半夜一点半将杨元庆叫醒，由他决定是否适当让步——与会者无人透露究竟放弃的是什么技术，不过“有肯定比没有好”——乔松称。这次过后，双方关于知识产权的谈判有了很大的跃进。据悉，类似此次因谈判冲突而IBM提出放弃的经历，前后至少有三次。
而此次交易之所以能够在最后一周时间内上报政府机构即得到批准，也得益于两家公司经年不辍的有效公关。2004年7月双方进入深度接触同时，IBM的CEO彭明盛曾前往北京，拜见中国政府各路官员，努力表达一个意思：IBM不是在向中国企业甩包袱，而是愿意贡献自己的技术、管理、市场及销售能力，协助中国创建国际级企业。这种态度得到了中国政府的赞许。
到2004年10月份，双方谈判进入收官阶段，开始密集谈判。直到12月6日交易达成，最终签署的文件达50余种，摞起来高达1米。
柳传志和杨元庆时代同时结束了？
“怎么能说告别了杨元庆时代？这个话不对，事实也不是这样。”柳传志先是反驳，然后反问：“什么是‘柳传志时代’呢？如果是我提出的那些管理理念，还有文化方面的东西，那不能说因为联想要求求实进取就是‘柳传志时代’，那我就没法待了。”
自收购达成，他便将董事局主席的职务让予杨元庆，自己仅以联想控股总裁身份担任董事。据悉，未来的联想集团董事会中，将有包括董事局主席在内的四个席位属于联想，在出售中获得18。9％联想股份的IBM拥有一到两个席位，而剩下三四个位置属于独立董事。
当被问及未来是否还会像以往一样从宏观上把握联想集团的命运，柳传志给出了一个干脆的回答：“不可能是把握，关心是可以的。”他自称，在未来他最主要的工作是，“在杨元庆较为忙碌时团结其他股东”。
柳传志并非没有留任董事局主席的机会：“最开始的时候有国外的人提出过这样的想法，但第一次谈话的时候我就否定了这种想法。我当主席对新的CEO有诸多的不便。”
据悉，谈判过程中，在由谁来扮演新公司CEO这一关键问题上，并没有费太多周折。在广泛研究并购案例后，联想意识到常用的“联席CEO”并不是最佳选择：两个强硬的陌生人往往在经历过短暂的蜜月期后就会开始公司政治斗争。考虑到联想一方不会有太多变动，反而IBM一方会出现较多的变革管理，因此联想一直希望从IBM中选择接班人。虽然也曾借助猎头公司，开始了一个接班人选拔过程，不过IBM一方推荐的三个候选人中，史蒂芬·沃德作为近两年IBM个人系统集团（Personal System Group）的负责人，始终是最佳人选。
“联想多年来不是一家对论资排辈很看重的企业，外界也很少听说杨元庆手下的副总争权的传闻。这种文化，是这次能够让出管理权的关键。”一位并未参与谈判的联想集团高层曾表示。
新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新进入者史蒂芬·沃德，正是一个有顺境、逆境工作经验的成熟管理者。他在IBM工作达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了郭士纳对IBM的拯救。
中国买家2。0联想大跃进（3）
在加州理工大学取得机械工程专业学士学位后，沃德就加入了IBM，从存储产品研发、生产做起，先后在硬盘、磁带、光存储、软件开发等项目中担任了一系列制造、生产控制、项目开发等管理职位，还曾在IBM总部担任董事会主席助理。
在郭士纳掌权的20世纪90年代，沃德数度高升，先是在1995年前后掌管ThinkPad笔记本电脑部门，负责全球的研发、销售和运营。随后成为IBM全球工业部（Global Industrial Sector）的总经理，负责向汽车、航空、国防等数千家工业企业提供电子商务解决方案。他还曾担任公司的首席信息官，在率领IBM向电子商务解决方案的转型中广为外界认知。
2003年，他重返个人系统集团，任高级副总裁兼总经理，负责个人计算机部门，其中包括IBM的ThinkPad笔记本电脑、ThinkCentre台式机、ThinkVision显示器和ThinkVantage技术；也负责IBM的零售商店解决方案部门，提供销售点等与零售有关的技术；还负责印刷系统部门，重点是向企业客户提供特殊、按需的印刷应用和技术。
“很多人都在问，联想能不能管理IBM。但更实际的问题是，IBM能不能管好联想？”一家年收入与联想相仿且多有国际收购经验的IT企业CEO曾表示。通过此次并购，联想的总部被移到纽约，高级管理团队以美国人为主，所以真正的挑战更多集中于新进入的美国人。在他看来，因为柳传志果断将管理重担转交给美国人，这次收购成功的几率有60％——“这是很高的一个比例了”。
沃德身肩两个传奇的传承，他需要像IBM的创始人老沃森（Thomas Watson）一样成为公司道德的化身，像小沃森（Thomas Watson Jr。）一样知道该在必要时做出豪赌并一往无前，像郭士纳一样自信而强调执行，也要像柳传志一样注重公司文化的培养，勇于破局。
与沃德配合者，是近年来被质疑为缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的杨元庆。自收购达成后，两人每日借助越洋电话频繁沟通，甚至未来杨元庆将有大量时间在美国工作。
从数字上来看，这无疑是一次完美的交易。
IBM已经成为显而易见的赢家：其股价从收购前的94美元左右升至98美元左右。虽然只获得6亿美元现金，但通过一系列条款，它得到了在服务、咨询和财务等业务上与联想长期合作的保证，长期收入得到补偿。IBM业务咨询服务事业部（Business Consulting Service）中国区总经理黎俊伟（Nigel Knight）说，BCS亚太区已经派出了两名顾问参与到和联想的整合当中去。
联想的出价并不高，得到的却将是一个全球PC产品的出货量达到了1 190万台、销售额一举升至120亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商。
但当迈克尔·戴尔听说联想收购IBM个人电脑事业部时，他首先想问的并非是交易细节，而是：“上一次你看到科技产业出现成功的并购是什么时候”？
的确，IT业横向整合一直缺乏成功的个案，即便是一度被舆论赞誉的惠普并购康柏案，现在也正面临着投资者和媒体的双重质疑。
更何况联想眼下从事的还是一场跨境并购。而亚洲IT公司在收购美国PC制造商的过程中更是屡尝败绩：1995年三星电子收购了当时全球第五大PC制造商AST；NEC在1996年收购了Packard Bell；宏碁在1997年收购了德州仪器公司的笔记本电脑部门。等待这几个收购者的，最终都是噩梦。
按照目前的规划，联想与IBM的整合将被分为三个步骤：第一年把总部的职能构架出来，整合供应链，通过物流、生产计划的重新规划降低成本；第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合；而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。