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对立，员工从心里上受了委屈，对立的情绪很难消除，在今后的工作中心理上就有了排斥情绪。对下属没有了起码的尊重，你和他们的关系就只有命令和无奈的接受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。
三、 给下属们自己的时间。我注意到在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，是和老板的喜好有关。其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情，老板总是希望员工们加班（因为老板就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为老板就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为老板就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为老板都是这样）。是的，身为管理者当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免。员工自然不会找借口拖延时间，也同样在你为他们创造的宽松的环境中尽快完成工作，相反会提高效率。
四、 尊重和包含差异。在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，我们要尊重个别的差异和不同并要找出共同点。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为管理者的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特点是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
五、 尊重下属的不同意见。管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区
。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
六、 尊重下属的选择。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛于你，气愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的下属产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业的目标和员工个人的发展目标想悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多的去强求他们和戴上有色眼镜。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。
一个企业能走多远取决于管理者的素质到了何种水平，下属们得到了更多的空间和尊重，就会塌实工作，不会找借口和理由逃脱工作和责任。在企业管理中，我们要本着爱心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造优良的企业氛围，而这些要求我们必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。
另外，尊重下属们还有一层含义，那就是对待下属就象对待自己一样。
仔细想想，为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失，却对自己的下属的过失耿耿于怀呢 ？以前总是认为员工太懒惰，太缺乏主动性。其实，什么都没有改变，改变的是看待问题的方式。其实，借口是员工自己找到的，但是我们是否给了他们找到借口的机会呢？
成功守则中最伟大的一条定律――待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场 上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，
给老板多一些同情和理解；当自己成 为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。
这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当 你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内 的周围的人。这种善意最终会回馈到你自己身上，如果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应。
经营管理一家公司是件复杂的工作，会面临种种烦琐的问题。来自客户、来自公司内部 巨大的压力，随时随地都会影响你的情绪。因此，首先我们需要用对待普通人的态度来对待上司和周围的人，不仅如此，我们更应该同情那些努力去执行工作的下属们。
因此，做上司的应该多反思自己的缺陷，给予下属们更多的同情和理解，这样会赢得更多下属的拥护和支持，自然就不会发生辞职的可能了。
（四）主动权在下属手中掌握
＇合理调配下属的工作量，使他们有事可做。事事过问，往往让下属认为上司太不相信自己。给下属一些“自留地”，让他们能够在权限之中有相对自由。激发下属的工作热情，去探寻更广阔的工作空间，就不会对工作有过多的不满，自然找不到借口推脱。当然，风筝线在你手里。＇
现在一些企业的管理出现了奇怪的现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。人员流动速度加快，下属们各个人心涣散，都想再次寻找新的机会。这种现象发生后，领导们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。
诺基亚现任CEO、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目中，很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个空间；是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方
去 。这就是全部――传达思想，分配资源，然后让开道路。”
58岁的洛根则把时代公司打造成一家出版业巨头，在他的领导下，该部门一直是美国在线时代华纳表现最出色的子公司之一。曾与洛根共事的人称，他喜欢给下属充分自由的空间，用他们自己的方式工作和管理。他们会认为你信任他们，并相信他们可以承担你布置的任务。
阿伯拉肖夫在《这是你的船》中说'所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。'他之所以能够放心地放权给下属，是他已经在这个士兵团体内树立了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属，还是下属与下属之间，都获得了一种信用默契，阿伯拉肖夫的做法是：'当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们…我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。'相对于企业来说，管理阶层能像阿伯拉肖夫这样敢于放权的不多，毕竟企业的领导权是掌握在少数管理者手中，多数管理者的做法是下达一项决策，员工只需去做去执行，而不必过问政策决策制定得是否真的完全适合，很少去了解员工对此的想法，这就在一定程度上束缚了员工工作的机动性。相比较，阿伯拉肖夫在行使自己的管理职权的同时，懂得把一部分空间留给下属，听取下属的意见，以弥补自己管理上一些兼顾不到的地方。
（五）科学地给下属们自由的空间
＇给下属们自由的空间，也是一个“度”的问题。给予他们自由的权利，会使他们发挥自由的天性，而不会在你的管制下有任何“造反”的可能。这同样是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。 ＇
给下属们自由的权限多少为科学呢？
给予他们80％的权利
通过对自己的工作盘点，我们可以发现，80％的工作都是可以授权的。下属们只需做事关企业命运和前途的20％的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达等。其他可以授权的80％的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作等等。因此，作为上司，必须对自己的职位职责有