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试。
行笔至此，想必读者朋友已经明白了，节约购物时的交易成本，不能仅靠单方为之，而是需要消费者与经营者共同作用并产生合力。常言道：一个巴掌拍不响。此话正切中本文题意。消费者在何处购物取决各自自身的生活方式。富有创意的经营者为了招揽顾客，别出心裁地摆放、陈列商品以迎合消费者的生活方式。通过我们与商家的相互配合与协作，必定能够节约购物时的交易成本。
世事无常。曾经频繁光顾的商场突然有一天关门歇业了，而这往往会打乱你我的生活规律和节奏。迫不得已，面临此境时消费者也只好转向别处购物，随之而来的必然是交易成本的增加。
为防患于未然，作为消费者的我、你、他需要了解周围人们生活方式的变化情况，并注意观察商场可能出现经营困局的细微端倪，然后做出有利于自身购物习惯的改变。这也正是一直以来我始终强调，普通消费者应该某种程度地了解、掌握身边经济动态的重要原因。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（1）
由物流体系支撑的小型便利店的方便性
以下是对在小型便利店进行购物时的交易成本的浅析。
货品丰富、货源充足是大型购物中心的优势，消费者在这里基本可以享受到一站式购物服务的乐趣。但是任何事物都兼有两面性，大型购物中心的优势并不能掩盖其缺点。例如为购买自己所用之物需要寻找其所在的位置，以及在偌大的空间中进行移动等都是其劣势。当然，这也意味着交易成本比较高。
小型便利店的空间设置简洁，货品均为常用之物，花费极少的时间便买到称心商品，的确不失为一种可以大幅降低交易成本的店铺经营模式。测试数据显示，消费者在这里购物平均所花时间为8分钟，从看到瓶装茶饮料所在的货架到随手挑选一个的时间平均为3秒钟左右。（前者数据，选自2006年11月7日《每日新闻》；后者数据，选自2006年10月7日《日本经济新闻》）
举个很简单的例子：当某位想购买茶饮料的顾客走进便利店时，他很快即可发现饮料所在的货架位置。这当中体现了便利店的细心之处，货架的摆放、货品的陈列都充分为顾客的方便着想。因此，小型便利店更加有利于节约消费者的购物交易成本。
这所有的一切都绝非偶然。小型便利店的方便性背后有着强大的支撑体系，该体系贯穿于商品从工厂出产到进店上架为止的全过程。经济界将这种体系称为物流体系。
作为消费者，人们都希望用最短的时间买到可心之物。小型便利店即从此处入手，事事为顾客节约时间成本考虑。简约店内空间以便于快速找到商品，增加花色品种和拓宽进货渠道以防断货，这两者原本相互矛盾之处被小型便利店唾手解决，并由此形成合力，同时这也是小型便利店经营的一大亮点和优势所在。
成就这一切的秘密武器是物流，即运输业者的组织结构体系。其实，我们能够享受今天的便利生活，多亏了承担物流业务的运输业者的辛勤劳动。而且，消费者和经营者能够在某种程度上节约购物时的交易成本，其中很大一部分贡献源于运输层面成本的削减。
敬请参见图7。运输业者在经济生活中的作用不仅仅局限于将商品从工厂或商场中配送出去。随着人们生活方式的改变，越发重视时间观念，消费者都希望能够尽可能地缩减购物时间。为适应这种变化，运输业者暂且将从工厂运来的商品保管存放于己方仓库。与此同时，他们汇总各处经营者传来的消费者所需货品的信息，然后在仓库快速寻找到商品并装运上车，并以最快速度运抵。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第一部分
由物流体系支撑的小型便利店的方便性（2）
不同厂家生产的，并以大型载重汽车运送的大量且多种商品会集于物流配送中心。该中心统一调度，对哪些经营者需要哪些商品的有关信息进行整理分类，并注意考虑商品所需的保存温度等因素，然后分装于小型载重汽车上，最后按配送时间安排运抵各经营者所处位置。此外，还有一个问题值得重视：小型载重汽车的内部空间有限，为充分利用每辆汽车，尽可能多地装运货品，需要充分考虑并查看所运货品的重量以及外包装的坚固程度以便确定装运次序。
部分流通环节业者自身配备有运输部门，因此笔者将经营店铺的流通环节业者与专门运送商品的运输业者加以区别，并分而述之。类似小型便利店这种小规模经营的商家，之所以能够做到花色品种齐全、货源充足且有保障，就是因为他们将运输业者的仓库视同本店仓库。运输业者从仓库中提取货品并装运上车，也就等同于商家自行完成这一工作。
削减物流环节（运输层面）的成本，是小型便利店得以成功的重要保证。没有此点作为支撑，其他均无从谈起。作为小型业界头号巨头，7－11公司的成功及其开设分店的战略是对此的最好注脚。初闻此言者可能会颇感意外，但事实确是如此，如果说7－11公司的分店遍及各地有些夸大，那么没有该公司分店存在的地域大概也屈指可数。笔者所居住的爱知县曾经便是这为数不多的几个之一，当然现在的情形大不相同了，从最初只有一家，到如今转眼间笔者居所附近便有数家之众，由此可以想见其扩张速度是多么惊人！
7－11公司的做法是充分重视物流效率在经营中的作用，然后选择在某特定区域内集中开设分店。笔者将此称为优势战略。超市或者药房连锁也均采用此种战略。图8中画有虚构的三大区域的地图。依此战略，计划开设分店的连锁店首先确定配送日用杂货或者食品或者盒饭等货品的基地选址，随后以此为中心，在周围方圆范围内可以一日数次且稳定供给货品的地域集中设立分店。
以配送基地为中心，在海山地区南部设立多家分店，而在与此东邻的赤青地区却未设一个。西部是凸凹地区，只在其与海山地区相接壤的地域内设有分店。此后，随着整个地域内销售额的增长，遂决定在两相邻的地域内增设配送基地，如此作为后，拥有分店的地域也逐步扩展。
物流效率是经营的生命线，所以采取这种“优势战略”。
以7－11公司为首的小型业者们传承并发展了将不同厂商的货品同步、高效地运至店家的理念和做法，并开创了其他做法。
举一实例，朝日啤酒和kogame公司联合决定从2007年夏季开始共同利用彼此的现有物流网络体系。比如共用彼此的载重汽车进行运输。朝日啤酒的载重汽车装运啤酒从工厂出发，途中顺便载运kogame公司的果汁到达目的地。通过此举，可以削减物流成本。（摘自2007年5月31日《日本经济新闻》）
运输业者自身也采取多种措施以达到削减成本的目的，并借此推进物流体系的快速、高效运行。毋须多言，此种做法也可节省消费者在购物过程中的交易成本，并间接促使我们更有效地支配时间。
《在星巴克要买大杯咖啡！》第二部分
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？（1）
第三章
非常热销的电影DVD光盘为何会渐渐降价？
对于那些具有高消费能力的消费者，企业仍会尽可能维持高售价
对消费能力层次不同的顾客采取分而“治”之的不同销售策略
我们的日常生活需要不断购买各式各样的商品才能得以维持，作为消费者应该充分意识到此点，这样对我们的生活与消费均有益处。实际上，很多企业为顾客提供产品或者服务的策略是“对于能够承受高价位的消费者实行高售价，而对于只能承受低价位的消费者则实行低售价”。
经济学领域专业术语将企业的此种策略称之为价格差别或者差别价格。差别一词易于给人不良印象，所以商业（生意）领域只取该词最基本的词义。下面试看几例。
某企业在向富翁A和穷人B兜售相同商品时，对A来讲即使1万日元以上的价格也无所谓，所以企业便以最低价1万日元卖给他；但对B而言，只能承受3000日元以下的价格，所以企业便以最高价3000日元出售给他，企业的这种销售做法即是价格差别。但是，A与B并处于相同商品前时，如果企业分别要求他们支付不同价格，A一定对企业只要求自己以高价购买的销售行为感到愤怒。
因此，企业为了达到对不同消费者实行不同售价的目的，可谓机关算尽，煞费苦心。商家在销售DVD机时采取“时间差攻击”策略，就是其此种心理的具体外在表现。专业术语称之为基于时间差的价格差别，也即“时不同价亦不同”。
图18所示为关于电影《哈利？波特与魔法石》DVD的价格策略的具体实例。该片于2001年12月在日本公映后旋即引起轰动，时隔半年后的2002年5月DVD版影片开售，时价为3129日元（一般情况下均为含税价格）。收有各种附录和拍摄花絮的豪华版本亦同期面世，其价格为10290日元。
随着时间流逝，该片DVD价格开始渐次下跌。2003年11月时价格降为1575日元，几乎只有最初价格的一半。更有甚者，2006年4月时价格居然跌为980日元。
这种随时间流逝，售价不断下跌的价格策略到底具有何种效果呢？
为便于说明情况，图19所示数值均为虚构。现实经济生活中情况更为复杂，但此处假定消费者都很纯朴。居住在某街区的消费者人数为20万，假设其中希望购买DVD的有一半，即10万人。按其打算花多少钱购买DVD而将10万人分类区别，并按其可支付价格高低自左向右依次排列，如图19所示。
身处第一集团的1万消费者打算支付12000日元以内的价格购买该DVD，第二集团的1万消费者可以承受4000日元以内的价格，第三集团的2万消费者计划花费2500日元以内的价钱，第四集团的3万名消费者能够支付1200日