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其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。制度的建立应该是一个从下到上、再从上到下的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者、实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和制度的完善者。一项制度推出后石沉大海了，而中层管理人员却对该制度的可行性不闻不问、不置可否，那么，他就应该是不称职的，这样就会出现制度和操作“两张皮”的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员难辞其咎。
（二）把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明企业经营者最看重的是结果，结果比过程更重要。而管理者则要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是关注结果。我们打井，首先想到的肯定是这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多管理者说，我没有功劳也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到报酬。如果你问一个管理者他做出了什么成绩，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，结果还是好的吗？所以，中层管理人员应当时时刻刻挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，而不是“管家婆”。虽然，一个团队的元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。
实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个企业的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。
（三）建立信任，把握工作重点
古人云，人言而无信不知其可。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，而一有机会，你管的事情就会出差子。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当学会不让别人利用我们的信任。
对于一个中层管理人员来说，学会运用辩证的思维，把握工作重点很重要。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么最后累的是你，挨批的也还是你。人的精力是有限的，好钢当然要用在刀刃上。
（四）选用合适的人，培养好你的左膀右臂组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往令人沮丧。管理的关键问题是如何让普通人发挥出不同寻常的效率。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候就不必吹毛求疵、畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要的了，因为一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。至于反对意见，在一个团队里如果听不到一点异响，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟长鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己的助手从来就是百依百顺，你说太阳是方的他就不敢说是圆的，这种选任很可能是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以选用合适的人。培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。
万象更新——中层管理者的管理向洋“象”学习
有人曾说，“象”是中国象棋中最辛苦的，不仅有各种条条框框的束缚，还不准过河。而国际象棋中的“象”却没有这些约束。在企业的人员管理中，尤其是对于支持保障性部门的中层管理者的管理，不妨学习一下国际象棋“象”的走法，放开手让他们走出去，主动地发现问题、解决问题。
一、内外兼顾，放眼四方
中国象棋的“象”绝不允许越过楚河汉界半步，如同很多中国企业中支持保障性部门的管理者，只能负责企业内部事务。虽然这样在一定程度上是各负其责的表现，但是在这样一个组织日益扁平化的社会里，企业内部的横向联系及企业间的联系已经越来越显得重要，一味地固守于自己的阵地只能将路子越走越窄。
在这里，我们不妨学习一下国际象棋中的“象”，洋“象”不仅可以超越界河，内务和外务皆要负责，并且能与“车”形成矩阵式的合作关系。
让我们来看一下GE的做法吧。他们一直致力于将他们的“象”培养成为全球化的职业经理人。GE副总裁兼首席教育官鲍伯·科卡伦曾介绍，对于中层管理人员来说，给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，让他们有机会接触企业更高层的领导，他们就能学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，他们共举办了280次这一类的课程，韦尔奇每次都要去授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次授课机会。每次讲课，他都要讲2~6个小时，教授领导能力。对于中层管理人员，GE教会他们怎样做事，而非做什么样的事。
如何培养全球化的职业经理人，是企业界一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京的办公室工作，但他在工作过程中可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，因此CE让他们学会如何身处异地却能站在全球化的视角上客观、公正地做出正确的决策。
可见，现代企业完全可以提倡对内、对外的开放性，这样将更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。
当然，这样做的前提是在选“象”的时候要更加慎重。用鲍伯·科卡伦的话来说，GE选择的是那些有诚信的人，同时通过独特的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们做出承诺并实现自己的承诺，诚信的人在GE永远会受到欢迎。GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。
万象更新——中层管理者的管理让小象成为大象
企业的中层管理者虽然已经是各个部门的掌舵人、各个行业的专家型人物，但是同样不能忽视对他们的提升和培训。很多中层管理人才流失的原因之一就是由于企业没有给他们提供理想的发展空间，而是一味地让他们为企业工作，直到“江郎才尽”。在这一点上，我们也应该学习一下洋“象”，国外的优秀企业给他们的中层管理者创造了一个相对比较宽松和开放的发展环境。比如朗讯公司在中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外公司的高层经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源，还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要有教书的能力。
在朗讯，许多公共的课程请人来讲，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯利用外力和内力做培训的比例大约是各占50％，并且认为使用本地培训师的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。
朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训师来预讲，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才会决定让大批员工参加这个培训。
而惠普公司的员工升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Sun Flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段是自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
英特尔公司在人才培养上的独到之处并不亚于他们制造的中层管理者的芯片。他们为了保持企业文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一