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一家外国大型企业事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的能力去应付工作和实施变革。如果领导要用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”
戴维·卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”
而被禁锢在九宫里的“将”则属于那种把经营决策搞得毫无意义的复杂和琐碎的人，他们将管理视为高深复杂的事，以为听起来比任何人都聪明就是管理。
“将”的悲哀在于它在棋盘上表现为对己方的控制而非帮助，其行为更像统治者而不是领导者。看看被禁锢的“将”犯了哪些错误：
1。 强调理性及控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，领导都是一个问题解决者。领导会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”
2。 不懂沟通。有些人不知道该怎样同工程和制造等部门的人沟通，他不会和他们有共同的想法，也不会和他们一起无界限地共事。也许一个领导能够百分之百甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和团队成员沟通，也不与其他人交换想法的话，整个团队就只能完成65％的效能。
3。 只关注“做正确的事”。高层管理人员大多只擅长制定政策、方针和程序，而不能提出一个有强烈吸引力的、美好的愿望。他们只关注实现组织的高效率，以及更有效地控制整个系统和组织。他们只关注“做正确的事”。
4。 关注工作程序。他们会认为自己是规则的制定者，将自身视为现存秩序的卫道士，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。领导的自我意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担的职责协调一致。并且由于他们信任自己制定的规则，因此他们能够接受由此而带来的损失，他们相信这在以后能够得到补偿。
5。 迷信权力。领导者具有掌握权力的资格。领导者是高高在上的，他们坚信自己的权力。他们认为组织中少了他们不行。当他们这样以为的时候，他们就把自己等同于组织。换句话说，企业就是领导，员工只是他们借以实现目标的工具。
6。 传递信号而非信息。领导向其下属传递某种信号，而非明确的信息。一个信号可以包含数种暗示，而信息则不同，它使事情一目了然。因为信号的传递可能导致更加情绪化的回应，进而也使领导感到紧张。利用信号，谁胜谁败的问题就可以显得含混不清了。
7。 孤立。认为自己是因为领导的头衔而得到报酬，而工作只是去“管理”。他们觉得必须要鹤立鸡群，而不是把他们的特点融入到团队中去。
管理意味着控制、监督与缺乏活力，意味着你把最重要的资源抓在手中，却又借助你的权力制造一个用最先进的技术焊接的牢笼，把员工关在其中，不让他们驰骋奋斗和发挥才干。
因此领导者过度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚习气，这会毁掉那些企业。我们面临一个新时代的到来。变革成为时代的主题，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨日改善5％已难以确保成功了，企业需要更多的变革，而更多的变革总是要求更强有力的领导。而且你会发现，你的组织中拥有越来越多的专业人员，这些专业人员并不需要领导监督。
将帅之才——高层管理者或领导者无法直面挑战的“明将”规则
在象棋中，“将”还受到一个制约——不能“明将”，即将不能与帅位于一条直线上而中间没有其他棋子，而象棋中的所谓“应将”之术也是指被“将军”的一方所采用的躲避措施。
这样的走法的确与中国传统的中庸、礼让的文化不无关联。在如今这样一个竞争日趋激烈的社会，领导者若无法直面竞争和对手，其结果显然也是悲哀的。
杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。但是，在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。毕竟，经营并不真的那么复杂。
正如前面我们提到的，挑战对于领导来说极为重要。而成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功的领导人与不成功的领导人的区别就在于：成功的领导人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。
应对挑战，还包括要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般来说，创新型团队成员不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但尽管很多基层领导不这样看，而实际上组织本身就存在着人际间的矛盾，你越成功，你就越有威胁。
很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3％是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97％的精力都用于衡量那3％。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。
将帅之才——高层管理者或领导者变革：将的使命
讲这个问题之前，让我们先来看一个例子。IBM前任CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中讲了自己的经历。1993年郭士纳接手IBM时，这家超大型的企业亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM之所以会选择郭士纳，是因为当时IBM的董事会成员们认为，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题，他们需要一位变革性的企业领导者。而郭士纳对市场、服务的敏锐洞察力，以及他在战略和文化等层面推行改革的经验，正是IBM所需要的。上任后，郭士纳为IBM制定了四项关键性决策：保持公司的完整性，根本改变公司的经济模式，再造商业模式，出售生产不足的资产以筹集资金。终于，郭士纳在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，使IBM起死回生，让大象重新跳舞。
2005年2月9日，中国农历新年的大年初一，一条从美国传来的新闻震动了业界。惠普CEO卡莉·费奥利娜迫于董事会和股东的压力宣布辞职。在任的6年中，卡莉在惠普推动了一系列大胆而激进的变革。关于变革，卡莉在一次演讲中曾经有过这样一段表述：“现在的市场变化比历史上任何时候都要快，我们看到市场上总会有输赢，为什么有的人能够脱颖而出，而有的人以失败告终？这是因为有些人为21世纪做出贡献，而另一些人则碌碌无为；有些人拥抱变革，而另一些人则逃避变革；有些人引领变革，而另一些人则保守而贪图安逸。”
郭士纳与卡莉，他们同样都是推动企业变革的领导者，但两个人却有着完全迥异的结局：一个成为企业转型与变革领导者的典范，一个被迫辞职毁誉参半。抛开“成败论英雄”的简单判断，卡莉和郭士纳同样值得我们尊重。作为推动变革的领导者，他们不仅要有雄心、愿景和坚定的信念，还要敢于冒险，承受来自股东、员工、业界以及媒体的各种压力，更要直面各种情绪——忧虑、恐怕、怀疑甚至是憎恨。
看到这些，你是否觉得我们的“将”也应该有所改变呢？四四方方的九宫格既是保护也是禁锢，而在今天这样一个充满竞争的社会，真正优秀的将领是那些懂得冲破牢笼，不断创新，勇于变革的人。游戏的规则固然重要，但是一名优秀的领导者在懂得适应规则、利用规则的同时，更应该适时地改变规则、创造规则！
将帅之才——高层管理者或领导者做一名好“将”的条件
让我们先来总结一下做一名好“将”的条件：
领导的能力，全局的观念，变革的勇气。
领导的能力和变革的勇气前面已经提到过，这里想补充一下全局的观念。全局的观念在象棋中也得到了最好的佐证。在第一章中我们就谈到了人与局的关系，作为团队的领导，“将”在这场战斗中如果没有全局思想，一切步骤便都成了无章法的乱打。所谓“全局的观念”的关键在