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有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器，当一个人意识到自己极端弱小的那一刻，他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时，实际上占据了最有利的地形。任正非前44年的生活和华为15年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、“小者战胜大者”的历史剧。我们可以这样描述任氏和他的华为：一个中小企业的精神领袖；一部中国民营企业在特殊历史时期、特殊生存环境、特殊竞争环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”任正非在《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》一文中，号召华为人向犹太民族学习：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……华为公司有什么呢？连有限的资源都没有……”“连有限的资源都没有”，这正是中国第一代民营企业创业时的客观现实。计划体制下，生产要素资源都控制在国家手中，民营企业往往是东拼西凑一点点钱，像几个苦孩子一样，大着胆子走进了市场。他们不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。
（5）任正非与柳传志背景比较
家庭背景方面，任正非不是高干子弟，父母是处于社会底层的“知识分子”，既无广泛的社会关系，也不像柳传志的父亲柳谷书（2003年9月去世，享年82岁——编者注）那样，新中国成立之前就是中国银行的董事。柳老先生对于儿子的商德教育根植于柳传志的思想深处。柳谷书先生出生于1921年月12日，江苏省镇江人，大学学历，研究员。1947年参加革命工作，1956年8月加入中国共产党。自参加革命工作以来，先后在中国人民银行总管理处人事室、秘书室及中国人民银行总行国外局、办公厅工作，历任副科长、科长、研究员、工会副
主席；1961年任黑龙江省银行国外部经理；1963年7月任中侨委三司一科科长；1965年8月调入中国国际贸易促进委员会工作，任法律处副处长；1975年9月任江苏外运公司副经理；1978年8月任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。1984年，63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司，之后创办柳沈专利事务所，挽救了奄奄一息的香港法律服务公司。柳传志父亲的这些背景，对于联想的发展所起到的作用，经常被研究者忽略。实际上，联想最早在香港成立的合资公司，三个合资方分别为中科院计算所公司、香港导远公司和中国技术转让（香港）有限公司，而柳谷书就兼任中国技术转让（香港）有限公司常务副董事长兼总经理。对于联想在香港的起步起到了关键的作用。另外，柳老先生在银行系统的背景，为联想关键时期的融资提供了巨大帮助。
相比之下，任正非就没有柳传志那样的“福气”。父亲母亲虽然同样爱他们的“非非”（任正非乳名），但是由于只是学校的教员，除了给儿子对知识的热爱和尊重之外，在事业上无法提供实质帮助。任父1984年退休时担任一个专科学校的校长，1995年去世，享年86岁。任正非的母亲为儿子的事业经常担忧，去世前两个月，还与任正非的妹妹说，她存有几万元，以后留着救儿子，说：“他总不会永远都好。”
没有政府背景，个人身份一般，又是民营企业，城市中有跨国公司拦路，农村市场又有众多实力派的国有企业。许多民营企业都有类似的经历，所不同的是，任正非进入的通讯领域更艰险百倍，资金密集、技术密集是两道一般人难以跨越的屏障。这种情况，与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境何其相似。深得毛泽东军事思想的任正非，处于极其不利的竞争环境，自然会采用毛泽东的战略战术，这一点都不奇怪。
（6）七条核心价值观
第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8。8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的35％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书；叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪儿来的〃，实际上是从牙缝中省出来的。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做