按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
蟊士А０岩幻粘鲂Ｃ诺拇笱嘌煽梢栽谑谐 ⒀蟹⑸隙赖币幻娴某墒煸惫ぃ度肓舜罅孔式稹�
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股26元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
（15）神秘的礼物
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
加班文化
华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。
任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。
2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。
禁止“夫妻员工”
华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来
的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。
参考文选
致新员工书（作者：任正非）
（此处略去）
（16）资金链
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20％—30％。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与�