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后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长
经历。”
就这样，布朗成功地将公司关注的焦点转移到了客户服务上面。“优质服务”不仅是一
个口号，它还成为对所有直接与客户接触的执行人员和LOB总裁进行评估时的一个重要指
标。今天，91％的EDS客户都将该公司的服务质量评为“良好”或“优秀”。
这一系列措施取得了很明显的效果，到2001年底，EDS创造了新的收入记录，并获得
了更大的市场份额，同时运营边际收益和每股收益连续11个季度保持双位数增长。从布朗
接管该公司之后，它的股票价格上升了65％。在2001年12月的公司董事会上，所有的董
事都向布朗表示了祝贺，他们没想到布朗能够在不到三年的时间里取得了如此巨大的成就：
他成功地改变了整个公司的企业文化，并同时将公司推向了一个新的发展阶段。
* * *
我们前面提到的三家公司都具有非常典型的代表性。施乐、朗讯和 EDS都是本行业的
开山元老，在数十年里，它们实际上都是本行业的领军企业，都是竞争对手们纷纷效仿和超
越的目标。今天，有两家公司都已经日暮西山，而第三家却通过洗心革面的变革重新焕发了
光彩，再一次成为自己行业的龙头企业。区别在哪里？执行。
执行的学问是建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致地设计、实施和运营
三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。我们将在第3章到第5章对这
些要素展开详细地讨论。它们包括：领导者的基本行为；从企业运营角度对文化变革的框架
做出定义；量才适用，让适当的人从事适当的工作。
第二部分
执行的要素
第三章
要素一：领导者的七条基本行为
负责执行的领导者究竟应该做些什么呢？他应该如何避免成为一名微观管理者，如何避
免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？我们在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组
成了执行的第一个要素：
◆ 了解你的企业和你的员工
◆ 坚持以事实为基础
◆ 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
◆ 跟进
◆ 对执行者进行奖励
◆ 提高员工能力和素质
◆ 了解你自己
了解你的企业和你的员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导
者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性
的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及
领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，
所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者
也并不真正了解。
拉里：假设有一位领导者来到一家工厂或者是企业总部，并和那里的员工进行交谈。他
为人十分和蔼，彬彬有礼。他似乎非常喜欢自己下属的孩子，并提出一些日常攀谈性的问题，
“学习怎么样啊？”“喜欢这里吗？”等等。或者他会和这些孩子们谈谈NBA，超级杯或其他
一些本地篮球赛事。他还可能会就企业的运行状况问一些简单的问题，比如说“你们的收入
水平如何？”这样的领导其实并没有全身心地投入到自己的企业当中去。
访问结束之后，有些经理可能感到松了一口气，因为一切看起来都很好，而且似乎每个
人都很高兴，但那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己，“领导到底
来干什么了？”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题——高素
质的下属喜欢回答这样的问题，因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者
走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导
留下个好印象——当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。
而且领导者也没有学习到任何东西。等下次他对企业的发展前景进行展望的时候，媒体
和证券分析师们可能会感到非常敬畏，但本企业的员工却清楚地知道自己的领导只不过是在
吹牛。他们问自己，“这个人根本不了解自己的企业，他凭什么这么自信呢？”这有点像越战
时期的那些美国政客们，他们只是随便逛了一下，和高级军官们在帐篷里聊聊天，浏览一些
统计数据，然后就宣称自己已经看到了美国胜利的曙光。今天的很多企业领导者其实也正是
在上演同样滑稽的一幕。
如果我要去参观一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论，同
时我需要亲自印证一下。如果人们说该经理是一位非常讲求效率的人，我就会设法进一步加
强他在这方面的能力。我会和他进行一些比较深入的讨论。我知道他表现不错，但或许我会
提出一些他根本没有想到的问题。如果大家都认为他是一位不合格的经理，我就会亲自确认
一下他是否还应该继续呆在现在的工作岗位上。而且我想看看他所组建的团队，这样我才能
提出一些正确的问题，从而对他的能力产生一个更为清晰更为深入的了解。
然后我会尽可能地多会见一些员工。我会花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展
情况。然后我会用一个小时的时间来回答大家的问题。从这些问题当中，我可以推断出工厂
经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题的话，这肯定不是一个开放的团
体。如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题，比如说，“你今年拿多少红利？”等，那我
们进行的肯定不是一次自由的交流。
工会领导也在那里。听我讲完之后，他问我今年公司是否准备裁员。我的回答是，“我
们还没有最终确定。客户的选择将最终决定一家工厂是继续营业还是关门大吉。在这种情况
下，我们必须学会降低自己的成本——而且要快。这就意味着工厂的生产力必须尽快得到大
幅度的提高。”通过这种交流，我开始对公司的真实情况和员工心理有了深入的了解。每个
人都能够从这种谈话中有所收获。而且通过这种方式，你也有效地建立了作为一名领导者应
有的权威性。
下面我要讲一个自己的亲身经历，这件事发生在我回到霍尼韦尔不久之后。我去参观了
位于伊里诺伊州佛里波特市的一家制造传感器的工厂。这是霍尼韦尔的一家老企业了，从当
时的状况来看，它根本没有任何的竞争优势，只不过它的六西格玛和数字化工作非常见效罢
了。没有人要求领导者来组织这些工作，他们只是认为这样做肯定不会错罢了。管理这家工
厂的经理是—个非常聪明的家伙。
“你的组织看起来不错，”我告诉他，但也存在一些问题。我们就员工问题进行了深入
讨论。“这些人呆在这里多长时间了？”我问道，结果是很多人都呆在同一工作岗位上太长时
间了。“这些人都于得不错，”我说道，“但你一定要让他们换换岗位，提拔他们，只有这样
才能提高他们的水平。你必须为自己的组织加入一些新鲜血液，否则你只能是在一个水槽里
洗碗，根本不可能实现真正的更新换代。换句话说，你应该学会倾听新的意见和想法。”
接着我问到了为什么他的质量监督人员要向制造部门的负责人汇报工作。“这就像让狐
狸去看管鸡窝一样，”我说，“质量监督人员的工作是监督制造部门。”然后我又问道，“为什
么企业发展部门的负责人没有出席今天的会议？你要进行一些并购，而他却在忙其他事情，
如果不听取他的建议和意见，你怎么能确定一项发展方案呢？”他的回答并不令人满意。随
后，他把我带到了车间，向我详细介绍了工厂的产品，这次他干得不错。
但他在预测方面出了问题。“我们没有看清市场趋势。”他说。当我问他为什么的时候，
他表现得非常不确定，他告诉我自己使用的是一套基于行业生产指数的系统，而该指数与自
己所在行业的关联度只有74％，这根本不能作为进行预测的参考指数。经过一番商谈之后，
他也同意自己应该找一些更有帮助的东西。但除了指数本身之外，我对他预测企业收入的方
式也很感兴趣。
然后我和他一起讨论了工厂的工作人员。后来当我再次见到他的时候，我说：“你们的
工厂数量太多了，应该减少。”他也了解这一点，但问题是他还没确定应该关闭哪些。而且，
这些工厂所生产的都是一些必需的原料。“你必须将一些原料的生产外包给其他一些能够以
更低成本从事生产的公司，”我告诉他，“在确定关闭哪些工厂之前，你应该首先确定外包的
产品类别，因为只有这样，你才能对未来进行更加可靠的规划。”
参加会议的人告诉我，他们已经取得了—些技术上的突破，但还没有聘请专利律师，所
以我就问到了将由谁来保护知识产权的问题。我们还谈了电子拍卖——我告诉那位经理他应
该学会通过这种方式进行采购，这样能大大降低成本。他承认自己在这方面做得非常不够。
最后，我们谈到了公司系统臃肿的问题（顺便说—句，这几乎是所有大公司的一个通病）我告
诉他，“你必须在尽量压低成本的情况下建立—个真正互动的系统。”他告诉我自己已经设想
出了—套方案。
这是个好消息。然后我们又谈到了六西格玛项目的复苏问题，但这位经理显然没有对此
事给予足够的重视。这可能有点麻烦，但他拥有很多在这一领域经验丰富的专家